FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN

PROBLEMAS, EXPERIMENTOS, JUEGOS DE ROLES PARA EL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO¹

Por: Yuri Gorbaneff^**

Bogotá, Julio de 2009

INTRODUCCIÓN

Es material didáctico para el aprendizaje basado en problemas. El problema es un mini caso que narra alguna dificultad organizacional. Un juego de roles es un guión de teatro. Un experimento es un "guion" incompleto que describe reglas de juego y asigna roles. Los ejercicios se complementan con resúmenes de conceptos y respuestas correctas en la sección "Comentarios".

TABLA DE CONTENIDO

1. REVOLUCIÓN INDUSTRIAL (A. Smith. División de trabajo. Ch. Babbage)

Desde la antigüedad, la división de trabajo se identificó como la fuente principal de la productividad. La división de trabajo es la descomposición de los procesos de trabajo en las tareas pequeñas y repetidas. La división de trabajo fue entendida y aplicada en las civilizaciones antiguas. Según Jenofonte (Xenophon) (431 - 355 A.C.), Sócrates recomendaba la división de trabajo para aumentar la calidad y productividad del trabajo. De manera sistemática el concepto de la división de trabajo fue discutido en "La riqueza de las naciones" por Adam Smith (1723 - 1790) cuyo retrato fue hecho por James Tassie (1787, Scottish National Portrait Gallery, Edinbutgh). La división de trabajo, según Smith, aumenta la productividad por las siguientes razones:

• La repetición de una operación conduce al mejor desempeño. Como una operación simple se puede repetirla más que una operación

• La especialización del empleado en ejecutar una operación ahorra el tiempo perdido en cambiar de una tarea a la otra. Por eso la división de trabajo conduce a la reducción de los costos totales.

• Si el empleado se concentra en una operación, se la van a ocurrir ideas para automatizar la operación

El cuadro “Pescadoras” de Claude Monet (1887, Paris, DOrsay) ilustra la idea de la división de trabajo. Cuáles son, según Smith, los factores que limitan la división de trabajo? Smith propone su famosa tesis de que la división de trabajo está limitada por el grado del desarrollo del mercado. Quiere decir, la división de trabajo no tiene límites. El fabricante se va a especializar en cada vez más reducido número de las operaciones, siempre y cuando existe suficiente demanda para su arte.

La posterior investigación encontró otros factores limitantes. La monotonía del trabajo y el distanciamiento entre el trabajador y los clientes finales son los factores que fomentan la desmotivación y la alienación, y que representan el lado oscuro de la división de trabajo.

Charles Babbage (1791 - 1871) (imagen tomada de http://images.google.com) descubrió otra razón del incremento de la productividad a través de la división de trabajo. Si una serie de operaciones es realizada por el empleado, su calificación tiene que ser tan alta, como la operación más compleja lo exige. Si la empresa divide el trabajo en las operaciones simples, la preparación de los empleados puede ser más baja, lo que representa el ahorro en los costos laborales.

División de trabajo en “Ciropedia. Educación de Ciro” de Jenofonte

El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de analizar el fenómeno de la división de trabajo, en particular, su alcance y efectos. Para resolver el ejercicio, es suficiente revisar el tema en un libro de la administración general o historia del pensamiento administrativo. La fabula está adaptada de “Ciropedia. Educación de Ciro” de Jenofonte (Xenophon), citado por Giacomo Tozzi en su libro “Economistas griegos y romanos”.

Soy alcalde de un pequeño pueblo en el reino persa, cerca a la ciudad capital. Tengo un problema: nuestros artesanos no son capaces de producir los productos de alta calidad. Por ejemplo, tenemos una panadería para todo el pueblo y es regular. Hasta el año pasado funcionaba también otra panadería, pero se vio obligada a cerrar por causa de las bajas ventas. Cuando uno va a la capital, encuentra una gama sorprendente de panes de todas las formas y sabores, pasteles hechos de la masa de hojaldre, de levadura, tipo bizcocho, galletas y tortas de todos los rellenos y diseños posibles. En cambio, nuestro panadero no es capaz de producir ni la gama de los productos, ni la calidad metropolitana. Una galleta, hecha en la capital, es más rica y refinada que la misma galleta hecha por nuestro panadero. Nuestra galleta no sabe mal, pero es simple por su sabor y pobre en el diseño, comparada con la capitalina. Entiendo que, en nuestro pueblo, la gama de productos es menor porque la población es pequeña, pero no entiendo, por qué nuestra calidad también es más baja.

Hice lo que pude para mejorar la calidad de nuestros productos de panadería y pastelería. Mandamos al panadero a un curso de capacitación en la capital; le conseguí una pasantía en la pastelería del palacio real; le prestamos dinero para comprar los modernos utensilios de la cocina; garanticé los suministros de la harina y otros insumos de la más alta calidad, le regalé una biblioteca de libros de cocina, pero no sirvió para nada. Es realmente sorprendente. Nuestro panadero tiene una excelente trayectoria profesional y sabe hacer de todo. Cada día le toca hacer varios tipos de pan, bizcochos, galletes, pasteles, tortas. Pueden ayudarme a encontrar la causa de este problema?

División de trabajo entre artista y joyero en Benvenuto Cellini

El objetivo del ejercicio es invitar al alumno a reflexionar sobre las ventajas y limitaciones de la división de trabajo y generar las habilidades analíticas, así como provocar la curiosidad del alumno hacia temas artísticos e históricos. Para resolver el ejercicio, es suficiente revisar el tema en un libro de historia del pensamiento administrativo o administración general. La fábula está toma del libro de las memorias “Vida” de Benvenuto Cellini, famoso artista y orfebre italiano del Renacimiento.

Cuenta Benvenuto Cellini que lo llamó el Papa e invitó a participar en el concurso para diseñar una joya única - un broche redondo de oro con Dios Padre en el medio relieve y un gran diamante rodeado de otras piedras preciosas. Cellini, quien, además de orfebre, era un excelente dibujante, aceptó participar y se puso a trabajar sobre el modelo de la joya. Participaban en el concurso además varios artistas famosos que no eran orfebres.

El día del concurso llegó, y en el Vaticano fueron presentados ante el Papa diferentes diseños de la joya. Dice Cellini: “Como los dibujantes, ajenos al arte de la orfebrería, ignoran la técnica de colocación de piedras preciosas, … todos ellos habían colocado aquel maravilloso diamante en medio del pecho de Dios Padre. Al Papa que era hombre de exquisito ingenio, viendo tales cosas, no terminaban de gustarle y, cuando vio 10 dibujos, tiró los demás al suelo y, dirigiéndose a mí, dijo:

-Enseña un poco tu modelo, Benvenuto, para ver si has cometido el mismo error de los otros.

El modelo de Cellini le gustó al Papa quien mandó traer 500 ducados de oro para ser utilizados en su confección.

Continua Cellini: “Mientras esperábamos el dinero, el papa examinaba de nuevo y con más calma la bella forma en que había yo acomodado el diamante con la figura de Dios Padre. El elemento se había colocado justo en medio de la obra y sobre el diamante había instalado a Dios Padre sentado de una manera desenvuelta que daba una bellísima armonía a la obra y no ocultaba en lo mas mínimo la piedra preciosa: alzando la mano derecho, daba la bendición. Bajo el diamante, había colocado a tres niñitos que lo sostenían con los brazos en alto. Uno de los niños, el del medio, estaba tallado en alto relieve, los otros dos, en medio relieve… La obra estaba hecha de estuco blanco sobre la piedra negra “(Cap. XLIV). Cellini observa en un momento de su relato: “El orfebre, cuando aparece una figura en su joya, necesita saber dibujar, de lo contrario, no hará cosa buena”(Cap. XLIV).

Al parecer, Cellini critica la división de trabajo entre el artista quien diseña la joya, y el orfebre quien la fabrica. Cellini propone la figura integral de artista orfebre. Sabemos la importancia de la división de trabajo en la actividad económica. Como se puede explicar esta posición de Cellini?

2. ADMINISTRACION CIENTIFICA DE F. TAYLOR (F. Taylor. Estudio de tiempos y movimientos. Principios de administración científica. F. Gilbreth. H. Gantt)

Frederick Taylor (1856 - 1915) (imagen tomada de http://images.google.com) es famoso por iniciar el estudio sistemático de los procesos de trabajo con la óptica de encontrar la mejor manera (one best way) de realizar el trabajo. Taylor personifica el abandono, por la sociedad, de las formas artesanales de trabajo a favor de la gran industria. Taylor nació en una familia de cuáqueros, fundamentalistas protestantes, para los cuales el trabajo constituía el sentido de la vida. Los antecedentes familiares ayudaron a centrar sus intereses en el trabajo disciplinado y dedicado Es el autor del libro Principios de la administración científica (1911). Inicia su análisis con la enumeración de los defectos de la administración preindustrial:

• Holgazanería sistemática de los empleados

• Desconocimiento, por parte de la administración, de cuáles son los estándares realistas de la productividad de los empleados

• Técnicas de trabajo no estandarizadas, por lo cual cada empelado aplica sus propias técnicas y su propios instrumentos

De aquí nace la inquietud de Taylor por implementar la organización racional de trabajo y la administración científica con el fin de poder pagar altos salarios y simultáneamente mantener costos unitarios bajos. La organización racional de trabajo se fundamenta sobre los elementos:

• Análisis de trabajo y estudio de tiempos y movimientos. Taylor es famoso por proponer el estudio de tiempos y movimientos (time - motion study) como método del estudio científico del trabajo.. Se trata de:

• Descomponer el trabajo en una serie de movimientos elementales

• Eliminar los movimientos inútiles

• Simplificar los movimientos útiles

• Determinar el tiempo estándar para un empleado promedio para cumplir cierta tarea

• El estudio de la fatiga humana

• El diseño de cargos y tareas. La tarea es la unidad minina del trabajo. El cargo es el conjunto de tareas, ejecutadas de manera cíclica y repetitiva. La preocupación de Taylor fue diseñar los cargos sencillos, para poder contratar personas no especializadas y ahorra en los salarios.

• Según Taylor, la persona es homo economicus, es decir, está motivada únicamente por el dinero. La persona busca el trabajo no porque le gusta trabajar sino como medio de ganar la vida. Taylor amplió el uso de los incentivos materiales: relacionó el pago con la productividad, promovió el pago por pieza y pagó los premios cuando el empleado superada el estándar de productividad.

• Estandarización de los métodos y procesos de trabajo es fundamental porque permite obtener la uniformidad en los insumos, procesos, productos, y bajar los costos. Taylor cree en la división de trabajo y comparte la idea de A. Smith, de que el único límite de la división de trabajo es el tamaño del mercado

• Supervisión funcional. La especialización del trabajador debe ir acompañada de la especialización del supervisor, por lo cual deben existir diversos supervisores especializados por áreas, con la autoridad funcional, es decir, relativa a su campo técnico. Un empleado va a recibir orientación y órdenes de varios supervisores, de acuerdo con la tarea que ejecuta en cada momento (Chiavenato, 2006)

Un aporte importante de Taylor consiste en los 4 principios de administración científica:

• Ciencia del puesto de trabajo. El administrador debe estudiar el trabajo y desarrollar los métodos científicos de trabajo, para sustituir la improvisación de los empleados

• Selección científica de los empleados y su entrenamiento de acuerdo con el método científico de trabajo, previamente desarrollado por el administrador.

• El administrador debe acompañar, controlar al empleado y cooperar con él para lograr el alto desempeño.

• El administrador debe dividir el trabajo entre el empleado y la administración de tal manera, que el empleado se limite a ejecutar, y el administrador se encargue de planear, coordinar y controlar.

Taylor propuso el sistema de control basado en las excepciones. Lo rutinario, lo que ocurre dentro de los estándares establecidos, no debe ocupar la atención del administrador. El administrador debe concentrarse en las cosas no rutinarias, en las excepciones. La carga principal del control cae sobre el sistema de incentivos para la producción. (Chiavenato, 2006).

Taylor realizó los experimentos que parecen confirmar sus principios. Los más famosos son: la optimización de carga de lingotes de hierro en el ferrocarril y de carga de arena con palas. El primer experimento provoca dudas sobre la metodología aplicada por Taylor y los resultados reportados por el (Wrege y Hodgetts 2000). El sistema taylorista fue ridiculizado por Chaplin en la película “Tiempos modernos”. A pesar de las críticas que recibió, la administración científica se utiliza en los sectores industriales relativamente aislados del ambiente. Taylor conceptualiza la organización como un sistema cerrado; por eso no es fácil aplicar su doctrina en organizaciones expuestas al cambio ambiental.

Entre los promotores de la administración científica se encuentra Frank Gilbreth (1868 - 1924), quien, al lado de su esposa Lilian, se dedicó al estudio de tiempos y movimientos en la albañilería. Ellos utilizaron la filmación de los movimientos de los trabajadores y su cronometraje para estudiarlos y optimizarlos. Los Gilbreth desarrollaron un sistema de clasificación de los movimientos de las manos que llamaron therblig (Gilbreth escrito al revés).

Henry Gantt (1861 - 1919) es otro discípulo de Taylor que se hizo famoso como promotor de la organización racional del trabajo. Inventó el diagrama de Gantt, un diagrama que representa el uso de los recursos en el tiempo y permite optimizar el uso de los recursos, como equipos, locales, personas. Ver Grafico 1.

Grafico 1. Diagrama de Gantt

	Lun	Mar	Mie	Jue	Vie	Sab	Dom
Apartamento
Casa de campo

Fuente: elaboración propia

Adm. Científica. Estudio de tiempos y movimientos en la preparación del café

El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de la aplicación práctica de la herramienta administrativa que consiste en el estudio de los tiempos y movimientos (time motion study) , desarrollada por F.Taylor, F. y L. Gilbreth a principios del siglo XX. Para resolver el ejercicio, es deseable revisar el contenido de esta herramienta en un libro de historia de pensamiento administrativo o introducción a la administración.

Me contrataron como consultor para optimizar el proceso de preparar el café a la campesina en la Cafetería. Observo que el empleado, cuando recibe el pedido de un café, realiza los siguientes movimientos:

1. Se dirige al depósito de las ollas lavadas, sube por la escalerita y alcanza una olla adecuada para 1 taza.

2. Se dirige al lavadero y lava la olla para garantizar su limpieza.

3. Seca la olla con un paño limpio

4. Examina la olla contra la luz para detectar los posibles huecos

5. Camina hasta la despensa. Abre el frasco con el café molido de la variedad solicitada y sirve 1 medida

6. Agrega a la olla 1/2 taza de agua

7. Pone a hervir la olla con 1/2 taza de agua

8. Una vez hervida, agrega 1/2 taza de agua mas. Espera que se hierva.

9. Camina hasta el depósito de las ollas lavadas y saca el colador.

10. Camina hasta el depósito con las tazas lavadas. Saca 1 taza y la lleva a la estufa, donde esta el café preparado

11. Lleva la taza a la estufa y cuela el café preparado en la taza

12. Sirve el café al cliente

El gerente no es partidario de las teorías modernas y sofisticadas. El gerente cree en la administración científica y pidió hacer el estudio de tiempos y movimientos, según F.Taylor. Lo malo es que ya no recuerdo, en que consiste el estudio de tiempos y movimientos. Pueden ayudarme?

Adm. Científica. Cuatro principios de Taylor en la empresa logística en Cartagena

El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de aplicación de los principios de administración científica y en especial, de los 4 principios de Taylor. Para solucionar el ejercicio, es deseable revisar el tema en un libro de historia de pensamiento administrativo.

Soy el gerente de la sucursal Cartagena de una empresa de servicios logísticos que tiene su centro de operaciones en Bogotá. Nuestro negocio consiste en ofrecer el almacenamiento y el transporte local a las empresas manufactureras exportadoras. El fabricante nos envía sus productos en un camión. Descargamos el camión y almacenamos los productos en orden en la bodega. Los introducimos en el inventario y los rotulamos para facilitar su posterior localización. Los productos se almacenan mientras se hace el trámite aduanero en el puerto y se espera el embarque. El día del embarque, localizamos los productos en la bodega, los descargamos del inventario, los cargamos en el camión y los enviamos al terminal marítimo con los documentos correspondientes.

Nuestra bodega esta automatizada y utilizamos el sofisticado sistema de información y localización de los productos dentro de la bodega. Nuestra empresa es un buen patrón, porque paga los salarios superiores al promedio de otros operadores logísticos. Creo que la empresa es justa con sus empleados. Pero, siendo honesto, no sé, cuanto debe ganar un empleado que maneja un montacargas. También es difícil decir, cual es la productividad ideal de un montacargas. Por eso prefiero contratar a las personas expertas en la operación del montacargas, preferiblemente propietarios de un montacargas propio. En este caso, el operador no tiene que acostumbrarse a nuestras maquinas, sino utiliza su propio montacargas durante el día y lo estaciona en la empresa por la noche. La empresa corre con el gasto de la gasolina y la energía eléctrica si el aparato es eléctrico. Se ahorran los gastos de la capacitación y el esfuerzo de crear los manuales para los operadores.

Los especialistas que manejan los montacargas se encargan de planear su propio trabajo y organizar su propio equipo de ayudantes. Es cómodo, porque la gerencia no se sobrecarga con el trabajo rutinario. El gerente revisa el resultado final del trabajo y da su visto bueno para la salida de los camiones cargados.

La semana pasada recibimos la visita del gerente general de Bogotá. El gerente general puso la tarea de mejorar nuestra eficiencia y propuso estudiar la posibilidad de introducir los elementos de la administración científica, en particular, los cuatro principios de Taylor. Creo que nuestra bodega opera de acuerdo con los 4 principios de Taylor, pero necesito los argumentos. Pueden ayudarme?

Adm. Científica. Estudio de tiempos y movimientos en el Hospital

El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de la aplicación de los principios de la optimización del proceso de trabajo a través del estudio de los tiempos y movimientos (time - motion study) propuesto por Taylor. Para resolver el ejercicio, es deseable repasar a Taylor en original o en un libro de historia de pensamiento administrativo.

Soy el gerente del Hospital. Tengo una inquietud. Quisiera saber, cual es el estándar de la productividad de un médico. No pienso exigir lo imposible a los médicos, pero tampoco quiero que el personal trabaje por debajo de sus posibilidades.

El trabajo del médico consiste en atender a los usuarios. Cuantos usuarios puede atender un médico general durante un día de trabajo? Los usuarios vienen con diferentes problemas e inquietudes, por lo cual una cita puede demorar más que la otra.

Establecer la cantidad óptima de las citas es una tarea formidable. Pero hay una tarea aun mayor. Además de atender a los usuarios, el médico realiza una serie de otras actividades. Entiendo que el personal médico no puede estar las 8 horas diarias en el contacto ininterrumpido con los usuarios. Pero observo muchas actividades que quitan el tiempo al trabajo principal y disminuyen nuestra productividad. Obviamente, el médico no puede atender a nadie, mientras va al baño o a la cafetería, espera que hagan el aseo en el consultorio entre las visitas, diligencia las historias clínicas, atiende a las reuniones, lee la literatura especializada para actualizarse, cuando se ve obligado a esperar al siguiente usuario porque la cita correspondiente no se asignó o no se atendió, navega por Internet, discute por teléfono los temas ajenos al trabajo o simplemente esta ausente del consultorio sin una justificación clara.

Entiendo que Taylor puso el fundamento para el estudio y la optimización del proceso del trabajo, pero no sé, cómo aplicar su método, de manera concreta, a mi situación. Me pueden orientar? Creo que puede ser útil el mapa conceptual en el Grafico 2.

Grafico 2. Mapa conceptual del proceso de estudio de tiempos y movimientos

Fuente: elaboración propia

Adm. Científica. Estudio de tiempos y movimientos en la carga de lingotes: limites de aplicación

Objetivo del ejercicio es generar las habilidades de aplicación del estudio de tiempos y movimientos (time motion study) de Taylor, de acuerdo con la naturaleza del trabajo. Para resolver el ejercicio, es aconsejable revisar los principios de a administración científica y el estudio de tiempos y movimientos en un libro sobre la historia de pensamiento administrativo. La fábula del ejercicio está adaptada del articulo “Frederick Taylor´s 1899 pig iron observations: examining fact, fiction, and lessons for the new millennium” de Charles Wrege y Richard Hodgetts publicado en la revista Academy of Management Journal en 2000.

Soy el Gerente General de Bethlehem Iron. Esta mañana recibí los documentos que se reproducen a continuación.

Memo de Frederick Taylor a la Gerencia de Bethlehem Iron, Marzo de 1899: "Según las ordenes de la Gerencia, me encargué de estudiar y optimizar el proceso de carga de los lingotes de hierro a los vagones del ferrocarril. El equipo de supervisores, bajo mi orientación, aplicó los principios de la administración científica. Se estudiaron los mínimos detalles del proceso de carga, se eliminaron los movimientos innecesarios, se optimizaron los tiempos de las operaciones, se establecieron los descansos para evitar la fatiga excesiva del personal. Se elaboró el manual del cargador de lingotes, que describe en detalle el procedimiento óptimo de carga. Antes de nuestro experimento, la carga de lingotes fue llevada a cabo por los equipos de cargadores. Unos miembros de equipos traían lingotes, otros, los acomodaban en los vagones. Se pagaba a todos los miembros del equipo por igual a razón de $1,15 diarios. Fue un sistema que promovía la mediocridad y no ofrecía los estímulos para los mejores cargadores. Rompimos los equipos y ofrecimos, a cada obrero, la posibilidad de trabajar y ganar más. Para acelerar la carga, eliminamos el proceso de la ubicación ordenada de los lingotes dentro de los vagones. Actualmente el obrero simplemente sube el lingote al borde del vagón y hace deslizarse el lingote dentro del carro. Para mantener el nuevo sistema marchando, se necesitó una supervisión estricta y el acompañamiento permanente de los cargadores por 3 supervisores. Se tuvo que establecer una estricta división vertical de trabajo entre los obreros y los supervisores. Todos los elementos de la planeación, organización, toma de decisiones y el control, que antes ejercían los obreros, fueron concentrados en las manos de los supervisores, liberando, de esta manera, a los cargadores de las funciones ajenas para ellos. Actualmente los obreros reportan todas las desviaciones del manual de procedimiento, fallas de equipos y demoras a su supervisor inmediato, el cual se comunica con el director de las operaciones de carga, quien toma las decisiones. El estudio científico del proceso de carga de lingotes permitió elevar la productividad y el salario simultáneamente. El estándar de productividad se estableció en 45 t por trabajador por un día, mientras que, antes del estudio, la productividad promedio era de 12,5 t. Se estableció la tarifa única, que simplificó el proceso de pago de los salarios. El obrero pasó a ganar $1,69 diarios promedio en vez de $1,15 diarios promedio, que ganaba antes de nuestro estudio".

Memo de los obreros que trabajan en la carga de lingotes: "Desde que se implantó el nuevo sistema de trabajo, el ambiente laboral empeoró. La supervisión se hizo excesivamente estricta, lo que, en vez de ayudar, estorba. Cuando se presenta un inconveniente, hay que reportarlo al supervisor y esperar que el supervisor tome la decisión. Esta demora es innecesarias y se puede eliminarla si los cargadores, como antes, fuéramos autorizados a tomar las decisiones para garantizar la buena marcha de la carga. El grupo de F. Taylor creó un manual de procedimientos que pretende describir en gran detalle todos los movimientos que tenemos que realizar y los tiempos óptimos. En la realidad, los movimientos ni los tiempos son posibles de observar. La configuración de las pilas de lingotes en el patio cambia de manera permanente, a medidla que los lingotes se trasladan al tren. Las rutas, que deben recorrer los cargadores, son diferentes, porque ellos toman los lingotes de diferentes pilas y a diferentes distancias de los carros. No es lo mismo llevar al tren un lingote ubicado en el mismo nivel del carro, que subir al tren un lingote ubicado al nivel de la tierra. Cuando llueve o nieva, la velocidad de carga baja, porque no se puede caminar rápido. Nos parece injusto que la misma tarifa se aplique a la carga de lingotes, ubicados en diferentes posiciones, distancias, alturas, y bajo las diferentes condiciones climáticas. La necesidad de cargar 45 t por día nos obliga a trabajar de prisa, ignorando las normas de la seguridad industrial y sin prestar la atención al cuidado de los carros del ferrocarril. El sistema de pago por pieza genera una fatiga tan grande, que después de 1 - 2 días el obrero tiene que regresar al antiguo sistema de pago por día para recuperar sus fuerzas".

Memo de la empresa ferroviaria: "Desde Abril notamos un acelerado desgaste de los vagones utilizados por Bethlehem Iron. Después de cada viaje a su empresa, los vagones regresan dañados y exigen costosas reparaciones. En los últimos dos meses gastamos $500 para la reparación. Si estos daños son ocasionales, no vamos a reclamar los perjuicios, tratándose de un buen cliente. Sin embargo, si los daños reflejan los cambios permanentes en los métodos de carga, nos veremos obligados a exigir la compensación".

Memo del auditor interno de Bethlehem Iron: "El costo promedio de carga de una tonelada de lingotes, antes del experimento de Taylor, fue de $0,09, sin contar el salario de 1 supervisor. El costo de carga de 1 t después del experimento es de $0,07, sin contar los salarios de 3 supervisores. Durante los 50 días del experimento (Abril - Mayo de 1899) se ahorraron $93,25" (Wrege, Hodgetts 2000, p. 1288)

Otra vez soy el Gerente General de Bethlehem Iron. Tengo que resolver la queja de los obreros y la del ferrocarril. Será que hicimos algún error cuando contratamos a Taylor para optimizar el proceso de carga de lingotes? O los principios de la administración científica no están aplicados correctamente? Cometimos el error cuando desmontamos los equipos? No se debe pagar por pieza? Convoqué la reunión de las partes interesadas para escucharlas y arreglar la situación. .

Adm. Científica en la fabricación de aviones de Nikolai Zhukovski

Yuri Gorbaneff

Objetivo del ejercicio consiste en generar las habilidades propositivas de organizar el trabajo de manera racional con base en las ideas de F. Taylor. Para resolver el ejercicio, es deseable revisar a Taylor en original o en un libro de historia de pensamiento administrativo. La fabula está adaptada del libro “Stalin´s aviation Gulag” de L. Kerber publicado en 1996 en Washington por Smithsonian Institute Press.

Soy Nicolas Zhukovski, fundador (en 1904) y director del Instituto Aerodinámico en Kachino (cerca a M oscu), primer centro científico dedicado a la navegación aérea en el mundo. El primero avión fue construido por los hermanos Wright en 1903 en los EEUU. Cuando empezó la Primera guerra mundial, El gobierno ruso me encargó la supervisión de las fábricas de aviones militares.

Mi contacto con los fabricantes de aviones me convenció de que la construcción de los aviones es mas arte que ciencia. Para construir el avión, se hace el marco de madera, el cual se cubre de tela, se instala el motor que gira el ventilador y un sistema elemental de dirección desde la cabina de piloto. El fabricante se guía por su intuición cuando decide utilizar cierta madera, motor o tipo de tela. A qué altura podrá subir el aparato, que carga útil podrá llevar a qué distancia y con qué velocidad? Nada de esto se sabe antes de sacar el nuevo avión del taller y ensayarlo. El avión debe ser lo suficientemente liviano para volar, pero no demasiado liviano porque perderá la resistencia y se desplomará en el aire. El motor debe ser lo suficientemente poderoso para alcanzar la velocidad, pero no demasiado potente porque los motores potentes pesan más, lo que baja la velocidad. Sabemos que las alas son el elemento que mantiene el avión en el aire, pero su configuración y la superficie son asuntos de gusto y la intuición del maestro que fabrica el avión. Como consecuencia, todos los aviones fabricados en el mismo taller, son diferentes. Su confiabilidad es baja: unió de cada dos aviones que despegan, sufre accidente.

Nuestro ejército necesita aviones confiables, con buenas características aerodinámicas y el desempeño predecible. Qué debo hacer? Acabo de leer “Principios de administración científica” de F. Taylor y quisiera aplicar sus enseñanzas en mi tema. Pueden ayudarme a identificar, qué principios de Taylor son aplicables en mi caso, y cómo tengo que proceder?

3. TEORIA CLASICA DE ADMINISTRACION DE H. FAYOL (H. Fayol. 6 funciones de la empresa. Función administrativa y sus componentes. 14 principios de administración)

Henry Fayol (1841 - 1925) (imagen tomada de http://images.google.com)

, a diferencia de Taylor, la mayor parte de su vida pasó en los puestos directivos en la industria minera francesa. Su experiencia gerencial explica su óptica particular. Fayol observa la organización desde arriba como una estructura piramidal que incluye, mas no se limita al departamento de producción. Es famoso por tres aportes a la teoría administrativa que planteó en su libro “Administración industrial y general” (1916). En un primer momento, identificó las 6 áreas funcionales de la empresa:

• Funciones técnicas. Producción de bienes y servicios

• Funciones comerciales. Compra de los insumos y venta de los productos terminados

• Funciones financieras. Búsqueda de las fuentes de financiamiento y de las oportunidades de inversión

• Funciones de seguridad. Protección de los bienes y de las personas que trabajan en la organización

• Funciones contables. Registro de las transacciones, el estudio de los costos y la preparación de los informes que reflejan el estado de los resultados y el balance general de la organización para la gerencia y para las autoridades gubernamentales

• Función administrativa, o proceso administrativo. El proceso administrativo es universal y se practica en todas las áreas funcionales de las empresas, es decir, en contabilidad, finanzas, producción, ventas, seguridad. Consiste de:

  • Planeación. Pronosticar el futuro, formular los objetivos y elegir los medios necesarios para alcanzar los objetivos

  • Organización. Crear el cuerpo material y social de la organización, distribuir el trabajo, establecer las tareas, establecer las líneas de mando y comunicación.

  • Dirección. Guiar, coordinar, motivar y liderar el personal

  • Control. Verificar si las actividades se realizan y los resultados se logran de acuerdo con el plan

La función administrativa no es el privilegio exclusivo de la alta dirección sino está repartida de manera proporcional por toda la organización y se practica en todos los niveles y en todas las aéreas funcionales. Proporcional quiere decir que el personal en los niveles superiores de la jerarquía practica la función administrativa más que el personal en los niveles inferiores de la jerarquía.

Fayol piensa la organización como un sistema cerrado que no está en contacto con el ambiente. Es característico que entre sus 14 principios de administración no hay ninguno que oriente al gerente a la necesidad de estudiar el ambiente y ajustarse al cambio.

Fayol propuso 14 principios de administración:

1. División de trabajo. Se puede ejecutar el trabajo de manera más productiva si el trabajo se divide en pequeños elementos repetitivos. La división de trabajo puede ir en 2 direcciones: la horizontal (de acuerdo con las actividades desempeñadas en el mismo nivel jerárquico) y la vertical (de acuerdo con los niveles de autoridad). Actualmente, este principio se aplica con cautela porque la automatización permitió eliminar el trabajo monótono y repetitivo, y el trabajador moderno busca el trabajo interesante y complejo. Por otro lado, la reingeniería y el rediseño de las organizaciones en torno a los procesos de negocios también hace repensar la estrecha especialización del trabajador.

2. Autoridad y responsabilidad. Para ejercer su trabajo de coordinación, el administrador debe tener la autoridad. La autoridad puede ser de 2 tipos: la autoridad de línea (el derecho de mandar) y la autoridad de staff, o de asesora (el derecho de asesorar, mas no mandar). La autoridad debe ser proporcional a la responsabilidad. Actualmente, las organizaciones tratan de hacer el énfasis no en la autoridad del administrador, sino en la participación y el empoderamiento del empleado y del grupo. Se imponen los equipos auto dirigidos y el autocontrol. El administrador funciona mas como el coordinador que como el controlador.

3. Disciplina. Organización necesita un juego de reglas y procedimientos para garantizar la obediencia y la disciplina de los empleados. Este sistema de control es costoso, y las organizaciones actualmente tratan de hacer el énfasis en la autodisciplina de los empleados, en la disciplina que ejercen los pares y los equipos.

4. Unidad de mando. El empleado recibe órdenes de un jefe. Actualmente, este principio se aplica con restricciones. Las grandes organizaciones superaron el diseño funcional y aplican los diseños divisionales, matriciales y por proyectos. Las estructuras organizacionales complejas y la naturaleza multidisciplinar de las tareas hacen necesario que los empleados y los equipos consulten y reciban las ordenes de diferentes especialistas, de acuerdo con la tarea. A propósito, Taylor anticipó esta situación cuando formuló su principio de subordinación funcional.

5. Unidad de dirección. Debe existir un solo plan y un solo jefe para la serie de actividades dirigidas a un fin determinado. Actualmente, este principio tiene que aplicarse con restricciones. Esto se debe a la creciente complejidad del diseño organizacional. Predominan las empresas grandes diversificadas que producen múltiples productos, operan en varios mercados y tienen los diseños divisionales, matriciales o por proyectos. Los diseños complejos exigen relajar o abandonar el principio de la unidad de dirección. Por otro lado, Fayol no precisó, cuando se puede considerar que ciertas actividades organizacionales obedecen a un mismo objetivo, por lo cual necesitan un solo plan y un solo jefe.

6. Subordinación de intereses particulares al interés general. La organización debe emplear solo a las personas comprometidas con la organización y dispuestas a sacrificar sus intereses para lograr los objetivos organizacionales. El gerente moderno, que ve a los empleados como un valioso recurso, trata de evitar el lenguaje de sacrificios y, en vez de esto, subraya su disposición de tomar en cuenta los intereses de las personas.

7. Remuneración del personal. La remuneración debe ser razonable y motivador. No se debe pagar menos ni más de lo correcto. Evidentemente, el principio de Fayol deja un amplio margen para la discreción del gerente. Actualmente, las organizaciones tratan de implantar los sistemas de pago basado en los resultados más que en la “razonabilidad”. A propósito, Taylor tempranamente propuso el pago a destajo como la solución para el problema de la motivación. El pago basado en el desempeño es transparente y motivador, aunque también tiene sus límites y no es aplicable al trabajo intangible no cuantificable.

8. Centralización. La organización debe observar el balance entre la centralización y la descentralización en la toma de las decisiones. La alta gerencia debe formular los planes estratégicos. La interpretación de estos planes corre por cuenta de los administradores de nivel medio y bajo. Actualmente, este esquema perdió su atractivo. En el ambiente cambiante, las decisiones se toman ya no se toman en los niveles determinados de la jerarquía, sino en los sitios donde se encuentra el conocimiento experto sobre el tema

9. Cadena de mando, o la jerarquía, o la cadena escalar. Organización es una estructura vertical. Debe existir una sola e ininterrumpida cadena de autoridad y de comunicación que desciende desde la alta gerencia hasta los niveles inferiores de la jerarquía. La comunicación horizontal puede darse solo si existe la autorización correspondiente de los jefes inmediatos. Este principio facilita el control formal. Actualmente se considera que las organizaciones altas, con muchos niveles de mando, se adaptan peor al cambio ambiental que las organizaciones planas, con pocos niveles de mando. Adicionalmente, la formalización y la jerarquía organizacional no ayuda al empleado a ser autónomo y manifestar su iniciativa. Sin la iniciativa del empleado se reduce la innovación y la organización deja de ser competitiva.

10. Orden. Cada cosa debe tener su lugar correcto y encontrarse en su lugar correcto en el momento oportuno. Se puede interpretarlo también como la necesidad de emplear a las personas en la tarea que mejor se adapta a sus habilidades. Este principio es más vigente que nunca y está reflejado en la tendencia de diseñar los procesos organizacionales tipo “justo a tiempo”. .

11. Equidad. El gerente debe ser justo y bueno con sus subordinados para obtener su lealtad. Este principio sigue tan importante como en la época de Fayol. Para obtener la lealtad de los empleados, la organización debe tomar en cuenta sus intereses. Este principio de Fayol está reflejado en la practicas modernas de participación en las utilidades, en los planes de compra de acciones por los empleados.

12. Estabilidad de personal. Entrenar el personal es costoso, por lo cual la estabilidad es un objetivo deseable. En el mundo moderno incierto y más competitivo, la organización no puede comprometerse a mantener estable su personal.

13. Iniciativa. La organización necesita administradores capaces de generar y llevar a cabo nuevas ideas. Actualmente, este principio es mas importante que en el pasado. Para Fayol, la iniciativa estaba limitada a los administradores. Ahora, las organizaciones necesitan la incoativa de todos los empleados que trabajan en grupos. .

14. Espíritu de equipo es fundamental para mantener alta moral de los empleados. La incertidumbre y las presiones competitivas no permiten a la organización mantener estable su personal y obstaculizan creación del espíritu de cuerpo (Rodrigues, 2001)

Fayol. Personal de línea y de staff en la gestión del talento humano en el Hospital

El objetivo del ejercicio es generar la comprensión del papel que juega el personal de staff , o los asesores, en las organizaciones. Para resolver el ejercicio, es deseable repasar los conceptos correspondientes en un libro de historia de pensamiento administrativo o directamente en “Administración industrial y general” de Henry Fayol.

Soy el gerente del Hospital. No estoy contento con el proceso de administración del talento humano. Me inquietan 2 aspectos. Se puso de moda el outscourcing, o la subcontratación de la administración del personal. Nosotros no estamos en esa onda, no la entendemos ni mucho menos la manejamos. Alguien en el Hospital debe tener la autoridad y decidir, si nuestros médicos, enfermeras y el personal de apoyo deben estar en la nomina como empleados o deben estar subcontratados con una agencia de trabajo, una cooperativa o, a lo mejor, trabajar por prestación de servicios. Alguien debe tener la responsabilidad del manejo integral del recursos humano. Así mismo, como existe un departamento que concentra la compra de los insumos, debe existir una autoridad que debe decidir, a quien contratar, que contrato se continua, que contrato se interrumpe, cuales son los cargos requeridos, cual es el perfil de los empleados necesarios para cubrir los cargos. Actualmente todo este tema se maneja por todos los departamentos del Hospital simultáneamente. A veces los departamentos médicos, como Cirugía, Medicina Interna, Cardiología, y los departamentos de apoyo, como Proveeduría, Mercadeo, seleccionan el personal que necesitan y simplemente pasan al Departamento de Personal la hoja de vida para hacer el trámite legal de la contratación laboral. En este caso el Personal se limita al rol del tramitador, y no juega ningún papel estratégico. En otros casos esos departamentos delegan al Personal la búsqueda y selección de los candidatos. Incluso en esos casos el departamento operativo correspondiente tiene la última palabra. El proceso es lento, conflictivo y no siempre permite escoger al mejor candidato. Convoqué esta reunión para tratar el tema mencionado.

Jefe del Departamento de Cirugía: Los que conocemos las necesidades de los cargos y olos perfiles adecuados, somos nosotros, los departamentos operativos, que prestamos el servicio médico al usuario, y los departamentos que apoyan a nosotros con los insumos, mercadeo o contabilidad. La autoridad de la selección y del nombramiento de los empleados debe estar descentralizada y pertenecer a cada uno de los departamentos operativos. No puedo imaginarme con que criterio el Departamento de Personal va a escoger a un cirujano. Nosotros mismos tenemos que crear el perfil deseable del empleado y escoger al candidato de acuerdo con ese perfil.

Jefe del Departamento de Medicina Interna: Estoy de acuerdo con mi colega de Cirugía, pero no soy tan radical. Los departamentos médicos no manejan las técnicas de reclutamiento, selección, entrevistas, ni tenemos el tiempo para realizar todo el proceso. Mucho menos entendemos los aspectos legales de la contratación laboral. Por eso creo, que, si bien la autoridad del nombramiento debe pertenecer a cada uno de los departamentos operativos, el Departamento de Personal debe colaborar y asesorarnos en ese proceso.

Jefe del Departamento de Personal: Nadie más que nosotros, entiende del análisis de los puestos, creación de los perfiles de los cargos, reclutamiento, selección, contratación, despidos, pensiones, el cálculo de los salarios, vacaciones etc. Actualmente somos meros asesores de los departamentos operativos. Ellos nos prestan la atención, si quieren. Y si no, actúan solos y nos mandan las hojas de vida para el trámite legal. Es una practica anti técnica, y conduce a los resultados sub óptimos. Después viene el bajo rendimiento, las fallas de la disciplina, despidos, pleitos y alta rotación del personal, lo que es costoso para el Hospital. Nuestra propuesta es concentrar en el Departamento del Personal la autoridad para crear y modificar los cargos, nombrar y despedir el personal, escoger la forma adecuada de la vinculación, de acuerdo con las órdenes y las políticas de la Gerencia. El proceso de la gestión del personal podría ser científico y darnos la ventaja competitiva. Podríamos entregar el personal adecuado a los departamentos operativos, así mismo, como el Departamento de Proveeduría les entrega los insumos adecuados.

Gerente del Hospital: Les pido el favor a los presentes a preparar la siguiente tarea para la próxima reunión: Anúdenme a decidir, quién debe gestionar los recursos humanos y tener la autoridad para crear, modificar y eliminar cargos, contratar y despedir el personal, escoger la forma adecuada de la vinculación del personal (nomina, prestación de servicios, subcontratación con una empresa o cooperativa de trabajadores).

Fayol. Funciones de la empresa, según Fayol, y 3 departamentos de la empresa

El objetivo del ejercicio es generar las habilidades de análisis y aplicación de la teoría administrativa, en particular, el enfoque clásico de Fayol, al diseño organizacional. Para resolver el ejercicio, es deseable consultar un libro de la historia del pensamiento administrativo.

Tres hermanos crearon la Empresa. Inicialmente, no establecieron la división de funciones entre ellos y los tres hacían de todo. Cuando la Empresa creció, esta circunstancia empezó a causar fricciones entre ellos. Para eliminarlas, decidieron establecer la división de trabajo entre ellos. Fue invitado un asesor. El asesor, guiándose por Fayol, propuso crear 3 departamentos que agruparían las 6 funciones básicas de la empresa, de esta manera:

El primer departamento: la función técnica (producción) y la función comercial (compra de los insumos, venta del producto)

El segundo departamento: la función financiera (búsqueda y gestión de los recursos financieros) y la función de seguridad (protección de los bienes y de las personas)

El tercer departamento: la función contable (inventario, registro, informes financieros, costos) y la función administrativa (planeación, organización, dirección y control).

Según el asesor, de esta manera, se excluiría la duplicación y cada jefe del departamento tendría la competencia exclusiva sobre los temas asignados a él. Me invitaron a evaluar esta propuesta. Que podría comentar a los tres hermanos? Puede ser útil el mapa conceptual reproducido en la Grafica 3.

Grafica 3. Mapa conceptual de las funciones de la empresa en Fayol

Fuente. Elaboración propia

4. ENFOQUE BUROCRÁTICO (Max Weber. Tipos de autoridad, o dominación. Características de la burocracia. Ventajas y desventajas de la burocracia )

Max Weber (1864 - 1920) (imagen tomada de (imagen tomada de http://images.google.com) con base en los estudios históricos propuso la teoría de la burocracia. Weber encontró que, a través de la historia, las organizaciones utilizaban tres tipos de autoridad, o dominación:

• Carismática. El dirigente de tipo carismático basaba su autoridad sobre la superioridad propia sobre los miembros de la organización. El dirigente carismático sabe mas, ve mas lejos, toma las mejores decisiones, y por eso los subordinados respetan su autoridad.

• Tradicional. El dirigente de tipo tradicional basa su autoridad sobre la posición de la superioridad heredada de sus antepasados. La tradición crea un orden que es respetado por los subordinados. Los empleados son los aliados y le juran la fidelidad personal a su jefe. .

• Burocrática. El dirigente burocrático fundamenta su autoridad sobre las normas. El dirigente burocrático esta en el poder porque la norma así lo ordena. Su competencia alcanza hasta donde la norma se lo permite.

La dominación burocratita es adecuada para una economía capitalista porque garantiza la imparcialidad, racionalidad, permite prever el comportamiento de las organizaciones y estados. La burocracia se caracteriza por:

• Carácter legal de las normas. Las normas son exhaustivas, es decir, pretenden regular todo lo que ocurre dentro de la organización. Las normas son legales, quiere decir, entregan a las personas la autoridad, el poder de la coacción y los medios coercitivos para imponer la disciplina.

• Carácter formal de las comunicaciones. Las normas y decisiones están formuladas y registradas por escrito para poder comprobar lo que se decidió y garantizar la interpretación univoca de las normas.

• Carácter racional y la división de trabajo. La burocracia es racional, es decir, ajusta los medios que utiliza a los fines que pretende alcanzar. Se practica la división sistemática de trabajo. Cada empleado tiene un cargo específico, las funciones, la esfera de la competencia y la responsabilidad. Cada empleado tiene establecida su capacidad de mando sobre los otros y los limites de su poder. Ningún empleado puede rebasar los límites de su poder e interferir en el área de la competencia de otros empleados.

• Carácter impersonal de las relaciones. Todas las actividades, dentro del aparato burocrático, se realizan en términos de los cargos y de las funciones, no en términos de las personas involucradas. Las normas organizacionales se aplican de manera uniforme, sin tomar en cuenta las relaciones personales entre los empleados. El poder del empleado se deriva exclusivamente del cargo que ocupa, y de ninguna otra fuente. No importan la edad, el género, la experiencia, la cultura, la posición social, los medios económicos de que dispone. La obediencia se debe al cargo, y no a la persona que ocupa el cargo. La lealtad personal al jefe no tiene lugar en una organización burocrática. Las personas vienen se van, mientras los cargos perduran.

• Jerarquía de la autoridad. Cada cargo está bajo el control y la supervisión del cargo superior. Ningún cargo se queda sin el control y la supervisión del cargo superior. La autoridad es propia del cargo, y no del individuo que ocupa el cargo. El subordinado esta protegido de la acción arbitraria del superior, porque ambos obedecen el mismo conjunto de las normas mutuamente reconocido.

• Rutinas y procedimientos estandarizados La burocracia establece las normas, los estándares y los procedimientos que regulan la conducta de cada empleado. La administración científica es la máxima expresión del espíritu racionalista de la burocracia. Los estándares de desempeño facilitan la evaluación del empleado.

• Competencia técnica y meritocracia. La selección y la promoción de los empleados están basados sobre el merito, la competencia técnica y la capacidad, y no en las preferencias personales del jefe. Los criterios para la evaluación de los empleados son formales y aplican para toda la organización: Para conservar su carácter formal e impersonal, la a burocracia aplica los concursos, exámenes, exige los títulos.

• Especialización de la administración. Separación de la propiedad y del control. El administrador, que controla la organización, no debe ser el propietario de la organización. El gerente de la organización debe ser un administrador profesional que gana el salario. El empleado no puede vender, comprar o heredar su cargo en la organización. El único medio, por el cual la persona puede llegar al cargo, es el merito. La propiedad del administrador debe estar separada de la propiedad del departamento que administra. El salario del administrador debe estar separado de los ingresos del departamento que maneja.

• Carácter profesional de la burocracia

  • El empleado es un especialista. Su especialización varia, según el nivel jerárquico

  • El empleado es asalariado. El salario es su fuente principal de ingresos. El no recibe ningún tipo de pagos de los clientes

  • El empleado ocupa un cargo. El cargo absorbe todo el tiempo del empleados, es su principal actividad dentro de la organización y su principal fuente de ingresos.

  • Al empleado lo nombra su superior jerárquico

  • El mandato del empleado es por tiempo indefinido, lo que no quiere decir que el cargo sea vitalicio.

  • El empleado hace la carrera dentro de la organización, es decir, puede ser promovido a medida que demuestra el merito.

  • El empleado no posee la propiedad sobre los equipos y los medios de producción que utiliza en la organización.

  • El empleado es fiel a la organización y se identifica con sus objetivos

• Previsión del funcionamiento del aparato burocrático. El comportamiento de los empleados y de toda la organización es previsible porque su actividad se rige por las normas conocidas (Chiavenato, 2006). En este punto se ve que Weber piensa la organización como un sistema cerrado que no depende del ambiente.

Weber identifica las ventajas que posee la organización burocrática, frente a otros tipos de la organización:

• Racionalidad, o el ajuste entre los medios y fines:

• Precisión en la operación, gracias a la especialización del personal

• Rapidez en las decisiones, gracias a que los empleados conocen sus deberes, las funciones están distribuidas y el tramite es rutinario

• Interpretación univoca se garantiza gracias a la normatividad especifica y escrita

• Uniformidad de rutinas y procedimientos favorece la estandarización y la reducción de los costos

• Continuidad de la organización se garantiza gracias a los procedimientos formales de la selección y promoción del personal

• Reducción de la fricción entre las personas porque los empleados conocen sus tareas y los limitas de sus cargos

• Constancia, la confiabilidad de la organización y la previsión de su funcionamiento se logra porque la organización no se basa en el capricho sino en las normas (Chiavenato, 2006).

La literatura identifica también las disfunciones de la organización burocrática. Entre las desventajas de la burocracia figuran;

• Internalización de las normas y el apego a los reglamentos. Las normas adquieren el valor absoluto. El empleado trabaja en función de la norma, y no en función de los objetivos organizacionales. Se olvida el objetivo, para el cual fue creada la norma.

• Exceso del formalismo y papeleo.

• Resistencia a los cambios. Como, la organización se mueve se acuerdo con la norma, el empleado se acostumbra a la estabilidad y la rutina. Cuando se impone la necesidad del cambio, el empleados lo percibe como la amenaza a su estabilidad.

• Impersonalidad de la relación. El empleado se relaciona con sus colegas solo en función de su cargo. El trabajo en equipo puede dificultarse.

• Exhibición de señales de autoridad.

• Dificultad de la atención del cliente. Todos los clientes están atendidos de manera estandarizada, lo que no siempre les gusta a los clientes, cuyas necesidades son diversas. (Chiavenato, 2006).

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Burocracia. Propietario - gerente y la burocracia de Weber

El objetivo del ejercicio es generar las capacidades de análisis de la situación organizacional desde la óptica de la teoría burocrática de Weber. Es deseable revisar a Weber en un libro de historia de pensamiento administrativo o directamente en “Economia y sociedad” de Weber.

Soy el dueño y gerente de una pequeña Empresa. Para hacerla moderna y manejarla como una burocracia weberiana, implanté un sistema de la contratación y los ascensos exclusivamente meritocráticos. Creé un sistema de normas, reglas y procedimientos escritos, lo que ayudó restringir la arbitrariedad de los administradores y la discrecionalidad de los empleados en general. Todas las comunicaciones se hacen por escrito. Existe la especialización y la división de trabajo. En la Empresa trabajan familiares del gerente, pero no tienen ningún privilegio. El gerente mantiene una relación impersonal con ellos, igual que con los demás empleados. Ser familiar del gerente no otorga el derecho de intervenir en las decisiones. Existe la jerarquía claramente establecida, y cada cargo obedece a su superior inmediato. Que me falta para que mi Empresa sea verdaderamente weberiana?

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