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Equivocaciones de las empresas nuevas: No cometas el mismo error

Leander Jackie Grogan
Edición Smashwords
Copyright © 2017 por Leander Jackie Grogan

Todos los derechos reservados. Primera edición electrónica: agosto, 2017



Derechos de autor 2017 Leander Jackie Grogan

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CONTENIDO

Sobre el autor

Capítulo Uno

Capítulo Dos

Capítulo Tres

Capítulo Cuatro

Capítulo Cinco












































Sobre el autor





La excelencia de los libros de Leander Jackie Grogan se extiende por múltiples géneros. Grogan se graduó de la Universidad Tecnológica de Texas, hizo maestrías es tecnología de los negocios y cuenta con una experiencia de veinte años en las industrias de marketing, administración y comunicaciones. Al poco tiempo de graduarse de la universidad, como vocero de la Cámara de Comercio y el Lyons Club, recibió una mención en la sección Who is who in Houston («Quién es quién en Houston») del Houston Business Journal y recibió el Business Person of the Month Awards (Premio al Empresario del Mes) del Guaranty Federal Bank. Dirigió un pequeño negocio durante catorce años y sirvió como consultor estratégico para muchas operaciones de pequeñas empresas. Ha ganado numerosos premios locales y nacionales, incluyendo el Silver Microphone National Award (Premio Nacional de Micrófono de Plata), el Houston Association of Radio Broadcasters Award (Premio de la Asociación de Radio de Houston), el Matrix Award (Premio Matrix) y el Crystal Communicator Award of Excellence (Premio de Excelencia al Communicator) y ha sido autor de varios artículos de no ficción en revistas nacionales como Houston Business, AdWeek, Black Enterprise y Jet. También ha escrito numerosos artículos de negocios para revistas de negocios en línea y blogs nacionales.

En el mundo de la ficción, sus ocho novelas han sido distribuidas en once países y cinco idiomas diferentes. Ha ganado numerosos premios locales y nacionales en escritura creativa para radio, prensa e internet.



Conozca más en:

www.antheadsystem.com





Capítulo uno

Alteración…


En este libro, vamos a tratar un tema del que nadie quiere hablar… el fracaso. Calma. No se trata sobre tus fracasos, no por ahora, no hasta que formes parte de la lista de Blockbuster, Enron, WorldCom y Circuit City. Este libro se trata sobre los fracasos de otras empresas que enfrentaron desafíos similares a los que enfrentas ahora o a los que seguramente enfrentarás en el futuro. Y, solo para que estés al tanto del marco en el que analizaremos estos fracasos, no se trata de un señalamiento ni de una sátira para sentirnos maestros elite del comercio. Por el contrario, este libro apunta a identificar las decisiones estratégicas que llevaron al desastre; decisiones que puedes evitar.

Es sencillo hablar del fracaso como algo exclusivamente malo, que destruye el gran plan de crecimiento y prosperidad diseñado por el capitalismo. Pero el fracaso no es malo por completo. Richard Branson, fundador y director ejecutivo multimillonario de Virgin Airlines y otras 200 empresas exitosas, asegura que un empresario que no fracasa de vez en cuando no empuja en verdad los límites de su capacidad visionaria.

Los inversores de Silicon Valley buscan empresarios que han estado involucrados en empresas nuevas que fracasaron. Lo llaman el “experimento del fracaso”. A lo largo de la historia, las empresas nuevas exitosas que se convierten en OPI (Oferta Pública Inicial) exitosas con un considerable retorno de la inversión lo hacen con directores ejecutivos que han fracasado anteriormente. La plataforma de distribución de archivos multimedia de Evan William, cofundador de Twitter, Odeo, fracasó miserablemente. El servicio de red social y citas en línea SocialNet, que pertenecía al fundador de LinkedIn, Reid Hoffman, rápidamente se hundió bajo un río de corazones solitarios. Estos magnates modernos y heroicos de nuevas empresas son el epítome de la recompensa por las lecciones difíciles aprendidas y limones amargos que se convirtieron en limonada dulce.

Por supuesto, el magnate heroico de empresas pequeñas más venerado de todos es el Steve Jobs de Apple Inc. luchó contra una gran cantidad de malas decisiones e implementaciones equivocadas con NeXT, Lisa y Macintosh TV; incluso intentó deshacerse de Pixar (una poderosa empresa de animaciones de 70 mil millones de dólares) porque, en sus inicios, creyó que seguiría perdiendo dinero. Estas fueron algunas de sus muchas cuestionables decisiones antes de que bendijera al mundo con el iPod, el iPhone y el iPad.

Carlos Slim Helú, el hombre más rico de América Latina, compró una participación del 6% de Circuit City. Siguiendo sus mismos precarios pasos, otro multimillonario mexicano, Ricardo Salinas Pliego, compró una participación del 28%. Finalmente, ambos perdieron millones cuando esta empresa de electrodomésticos con problemas cerró todas sus tiendas, despidió a 30.000 empleados y se disolvió. Ambos hombres eran famosos por comprar empresas en problemas y sacarlas adelante. Pero ni sus codiciados años de experiencia ni sus profundos bolsillos financieros pudo evitar que el terrible puño del fracaso destrozara Circuit City en montañas olvidadas de transistores, cables y bobinas.

El fracaso vive y respira junto con el éxito. Busca a un empresario exitoso y encontrarás a un sobreviviente de muchos fracasos. El gran Winston Churchill una vez dijo: «El éxito es tropezar de fracaso en fracaso sin perder el entusiasmo. El éxito no es definitivo, el fracaso no es fatal: lo que importa es la valentía para continuar».

La primera empresa de Henry Ford, la Detroit Automobile Company, quebró. La primera empresa del multimillonario Bill Gates, Traf-O-Data, un precario proveedor de información del tráfico para los ingenieros civiles, fracasó miserablemente. El fundador Rowland Hussey Macy abrió Macy’s, junto con otras cuatro tiendas de venta al por menor, para abastecer a los empleados de las minas en Massachusetts. Todas cerraron, incluida Macy’s. Pero Macy’s revivió pocos años después, se mudó a la ciudad de Nueva York y se convirtió en la increíble tienda departamental que conocemos en la actualidad.

El punto es que si vas a tener éxito, fracasarás a lo largo del camino. Hazte a la idea. No existe un camino perfectamente lineal hacia el éxito.

Si comprendes este concepto, la llave del éxito se vuelve bastante sencilla. Tienes que buscar maneras de tener más éxitos que fracasos o (y este es un enorme “o”) tienes que tener un éxito con tal voracidad que destruya el efecto neto de todos los otros fracasos.

Por supuesto, es más fácil decirlo que hacerlo. Hay muchas maneras de fracasar; muchos obstáculos que llevan al fracaso. Según Bloomberg, 6 de cada 10 empresarios que inician una empresa se estrellan y se queman en los primeros 18 meses. Hay diferentes motivos, pero todos familiares. Las combinaciones de circunstancias desafortunadas y malas decisiones son inherentemente diferentes, pero categóricamente iguales.

De hecho, podríamos pasarnos el resto del tiempo identificando los motivos tradicionales por los que las empresas fracasan. Pero esa información por sí sola te prepararía para los antiguos y ya borrosos obstáculos del mercado tradicional. Te prepararía para enfrentar a los gigantes de cabello blanco de la subcapitalización y los débiles canales de mercado y empleados poco capacitados y planes de negocio imperfectos. Pero en el nuevo mercado global hiperactivo, cambiante y perturbador en el que vivimos, tampoco contarías con la preparación necesaria y, finalmente, fracasarías. En el mercado rápidamente evolutivo actual, superar a los enemigos tradicionales del comercio no es suficiente.

Las instituciones financieras tienen un dicho tramposo. Luego de atraer a los inversores potenciales con retornos estelares y rendimientos financieros gloriosos de años pasados, los golpean con un sutil puñetazo en el estómago: «el rendimiento pasado no necesariamente predice los resultados futuros».

Es la manera de decir que nadie puede asegurar el futuro. Puedes apostar y esperar lo mejor. Pero nadie puede decirte si ocurrirá una catástrofe impredecible y destruirá tus mejores planes.

Sin embargo, milagrosamente, inexplicablemente, al parecer oculto del ojo humano, muchas catástrofes inminentes son «predecibles».

Por casi nueve años, el auditor independiente y chivato, Harry Markopolos, le advirtió a la Comisión de Bolsa y Valores que la empresa inversora de Bernie Madoff no era nada más ni nada menos que un esquema Ponzi multimillonario. Ocho años antes del colapso financiero mundial del 2008, el abogado de Standford y presidente de la Commodity Futures Trading Commission, Brooksley Born, le advirtió al Congreso y al presidente de la Reserva Federal Alan Greenspan que los derivados extrabursátiles constituían un peligroso agujero negro que podría destruir los mercados financieros y, finalmente, toda la economía de Estados Unidos. En una entrevista en 1973, un periodista británico le preguntó a Fidel Castro si (y cuando) pensaba que las relaciones entre Cuba y Estados Unidos se recuperarían. Castro respondió con en voz muy alta para que todos pudieran oírlo: «Estados Unidos vendrá a dialogar con nosotros cuando tenga un presidente negro y haya en el mundo un Papa latinoamericano».

Estos eventos y los adivinos que los predijeron nos proporcionan dos pilares fundamentales, los dos principios básicos que le dan forma a nuestro viaje y le dan alma a este libro. El primer principio es que los eventos altamente hiperactivos y perturbadores del mercado global ocurren sin permiso ni intervención o contribución. A medida que los sistemas mundiales conocidos se desestabilizan, estos eventos siguen ocurriendo y van en aumento.

El segundo principio es que algunas personas pueden predecir estos eventos. No se trata de habilidades psíquicas ni visiones espeluznantes que acechan por las noches sino del desarrollo y el perfeccionamiento de herramientas analíticas especiales que se utilizan para identificar resultados posibles antes de que sucedan.

Dedicaremos un capítulo a la analítica y al análisis predictivo más adelante. Pero, por ahora, hablemos de la compleja naturaleza de los eventos hiperactivos.

Hay apenas seis categorías diferentes de eventos altamente hiperactivos y perturbadores, aunque algunos de ellos pueden cruzar las fronteras de una categoría en particular. Las categorías pueden ser económicas, demográficas, sociales, tecnológicas, políticas y físicas. Cuanto más de cerca observes los detalles de un evento, antes podrás determinar a qué categoría pertenece. Algunos eventos complejos pueden coexistir en más de una categoría. Esto quiere decir que su origen o su índice de causa y efecto se puede distribuir equitativamente en diferentes categorías.

Piensa en la fuerza destructiva del calentamiento global. La causa y efecto es básicamente física. La temperatura aumenta, el hielo en los polos se derrite, el nivel del mar aumenta, las ciudades costeras desaparecen, los patrones climáticos se vuelven más severos y poblaciones completas deben migrar. Sin embargo, si lo miramos más de cerca, notamos que la realidad política, económica y sociocultural entra en juego. Las costumbres y los estilos de vida irresponsables como la contaminación del aire, los residuos y la deforestación de las poblaciones que habitan el mundo han multiplicado el efecto invernadero, lo que produce que los gases queden atrapados en la atmósfera e impiden que el calor se libere.

Los científicos nos han estado advirtiendo por más de veinte años. Pero las poblaciones motivadas por la conveniencia (demográfica) se niegan a cambiar sus hábitos, y los funcionarios políticos (política), presionados por las grandes corporaciones (económica), no quieren incurrir en los gastos que implican las operaciones favorables para el medioambiente. Por lo tanto, producimos contaminación a gran escala, pateamos el problema, y así obligamos a las futuras generaciones a pagar el precio por nuestra negligencia.

Como puedes ver, además de la categoría física que describimos al comienzo, al menos hay otras tres categorías involucradas. Si tomamos en cuenta los miles de millones de dólares que se gastan en nuevas tecnologías favorables para el medioambiente (eólica, solar, desalinización y reciclaje), también podríamos incluir la categoría tecnológica.

El punto es el siguiente. Puedes tener un excelente plan de negocios, así como también una excelente línea de producto, canales de distribución superiores y empleados dedicados y bien capacitados, pero no importa si tu empresa funciona lejos de Venice, California; Back Bay, Boston; Ocean Drive, Miami; San Juan, Puerto Rico; el delta del río Mekong, Camboya; las islas Salomón, en el Pacífico Sur; Maputo, Mozambique; los Países Bajos; o Fortaleza, Brasil. Para el 2100, cuando los océanos se eleven seis metros, quedaras bajo el agua.


Los conflictos políticos pueden aparecer como una nueva ley que prohíba el uso de tu pesticida más vendido o como la asunción al poder de un dictador hostil o de extremistas revolucionarios, como el ISIS, que se apoderen de los pozos de petróleo de Libia. Piensa en los países de América Latina, como Nicaragua, Ecuador, Bolivia y Venezuela. En estas naciones, no existe la división de poderes. Los presidentes absolutistas gobiernan con puño de hierro. De un día para el otro, pueden sancionar una ley que triplique los impuestos, o una pandilla organizada puede asesinar a tu mejor encargado. La creciente ola de violencia, corrupción y opresión ha dispersado poblaciones enteras, por lo que millones de personas desesperadas han iniciado un viaje en busca de una vida mejor en otro país porque, trágicamente, han renunciado al suyo.

Si tienes una empresa en la frontera entre Texas y México que importa productos desde México, el 20% de impuesto sobre la importación propuesto por Donald Trump devastará tu margen de ganancia. Si hiciste una apuesta estratégica sobre la base de los años previos de paz y cooperación entre Estados Unidos, Canadá y México, fomentada por el Tratado de Libre Comercio de América del Norte (TLCAN), quizás sea hora de recuperar el efectivo, mezclar la baraja y jugar una nueva mano.



Los conflictos tecnológicos pueden ser algo tan simple como un apagón eléctrico extenso producto de una tormenta invernal o algo tan ominoso como un ataque mediante un ransomware ocasionado por criminales cibernéticos que bloquean los archivos de tu computadora y te amenazan con destruir tu empresa si no pagas.

Debido a la mala previsión o a la inesperada popularidad de un producto nuevo, las empresas que se manejan con tecnologías pueden encontrarse fácilmente cerrando la línea de producción. Un único componente electrónico con poco suministro, tal como una batería explosiva de un Galaxy S7 o minerales clave tales como el cobre, el zinc y el indio para dispositivos tecnológicos favorables para el medioambiente puede literalmente dejar una empresa en quiebra.

Dentro de la categoría tecnológica, otro conflicto crítico puede ser la falta de personal. En Estados Unidos, cada año, quedan vacantes alrededor de 550.000 puestos vinculados a la tecnología de la información y la computación debido a las limitaciones que impone el programa de la visa H-2B.

Plagadas de diferentes niveles de desesperación, muchas empresas recurren a tácticas poco convencionales y cada vez más agresivas para contratar y retener a los especialistas calificados. Esas tácticas pueden incluir el reclutamiento de adolescentes mediante programas de mentoring escolar, el envío de mensajes encriptados de contratación para atraer a criptógrafos difíciles de encontrar y, en algunos casos, el involucramiento en juicios con el fin de reclamar los derechos sobre especialistas elite en programación.

Una carencia similar de personal técnico calificado puede surgir también como resultado de ciertas fusiones y adquisiciones. Cuando empresas poco populares como Comcast u Oracle se fusionan con empresas más pequeñas, la cultura interna cambia. Los técnicos más experimentados con frecuencia renuncian, y eso causa un conflicto en el flujo de trabajo y una gran acumulación de órdenes.

Existen algunos casos extremos como la carrera de AT&T contra el tiempo para lanzar su red de teléfonos celulares 3G. Los subcontratistas no tenían tiempo para contratar suficiente personal calificado ni de capacitarlos como correspondía. Así terminaron por contratar cocineros, conserjes y repartidores para llenar los espacios vacíos. Entre el 2003 y el 2011, alrededor de 50 empleados que trabajaban en altura cayeron y fallecieron mientras trabajaban en las torres. Este índice de accidentes es diez veces mayor al de la industria de la construcción tradicional. En un caso como este, los conflictos no son solo costosos sino también fatales. Para empeorar la situación, cada vez que un técnico moría, la oferta de trabajadores tecnológicos en este campo disminuía cada vez más.

Los conflictos tecnológicos pueden surgir cuando la competencia desarrolla una ventaja estratégica dentro de la industria (como los chips más veloces de Apple y Samsung y las múltiples funciones que sacaron del mercado de la telefonía al exlíder Nokia) o cuando se desarrolla un producto que no está directamente relacionado con la industria. Las antiguas guías fueron reemplazadas por el GPS. La cámara instantánea Polaroid fue reemplazada por las imágenes digitales de los celulares. Las empresas de cable, con frecuencia consideradas codiciosas y costosas, perdieron más de 200.000 suscriptores en los últimos meses debido al incesante crecimiento de contenido cibernético que se puede transmitir directamente al televisor gracias a empresas como SlingTV. Con el surgimiento de esta nueva tecnología, los monopolios del cable y la televisión satelital están por desaparecer.

En un intento por hacer frente a esa situación, Comcast ha firmado un acuerdo con YouTube para permitir búsquedas de categorías y acceso directo al contenido de YouTube mediante el decodificador de Comcast. Si tenemos en cuenta que YouTube ha superado los mil millones de horas de video vistas a diario, esto representa más audiencia que la que tienen todas las empresas de cable juntas. En vez de luchar contra la nueva tecnología como hizo Blockbuster con Netflix, Comcast decidió adoptarla.


Los conflictos sociales puede tratarse de un boicot en contra de la crueldad hacia los animales por el uso de piel de zorro y visón o una revuelta social sangrienta en Sudán del Sur que bloquee la exportación de la resina que los árabes necesitan para producir pintura en la región Asia y el Pacífico. Cuando los activistas que luchan por la prevención del cáncer de mama acusaron a Revlon de usar químicos que causan cáncer en sus cosméticos, la empresa, luego de años de negarlo, finalmente sacó del mercado ciertos productos que contenían parabenos de cadena larga y DMDM Hidantoína.

A mediados de los años 90, las organizaciones laborales tuvieron en la mira a Nike por permitir que los proveedores de los países tercermundistas explotaran a trabajadores pobres y menores de edad. Life Magazine publicó una historia titulada «Six Cents an Hour» (Seis centavos por hora) en la que mostraba a un niño pakistaní que cosía pelotas de fútbol de Nike. El nombre de la empresa se convirtió en un sinónimo de trabajo esclavo, horarios laborales excesivos y abuso laboral. El conflicto social escandaloso se convirtió lentamente en un conflicto económico que se vio reflejado en las ventas y las ganancias.

Al principio, Nike negó la responsabilidad por las condiciones en las fábricas que desconocía. Pero, a medida que las protestas públicas y los informes en los medios aumentaban, Nike aceptó establecer un sistema exhaustivo y genérico para monitorear y remediar las condiciones en las fábricas de calzado y vestimenta en todo el mundo.

Recientemente, el gigante Tyson Foods ha estado bajo la presión de los consumidores y los defensores de la seguridad pública para que prohíba el uso de antibióticos con el fin de tratar los pollos enfermos. Estudios demuestran que esta práctica provoca que los medicamentos sean menos efectivos en los humanos y contribuye a la expansión de bacterias resistentes a las drogas. A medida que la presión social aumenta, el próximo paso será prohibir por completo el uso de antibióticos en la agricultura.


Los conflictos demográficos podrían tratarse de la reducción drástica en los envases de vidrio rompibles utilizados por los Baby Boomers (quienes nacieron luego de la Segunda Guerra Mundial entre 1946 y 1964) o la migración de grandes segmentos de la población hacia los suburbios o la escasez de personas que quieran casarse y busquen comprar costosos anillos de boda tradicionalmente comprados por parejas menores de 30.

Piensa en la muerte lenta e inevitable de los (alguna vez comunes) cheques. En el 2009, los consumidores y las empresas libraron 28 mil millones de cheques. Ese número se ha ido reduciendo alrededor de 1.8 mil millones al año. A este paso, según un estudio de la Reserva Federal de Filadelfia, los cheques desaparecerán para el 2026. Salvo por algunos ancianos que compran en algún almacén del vecindario, los consumidores de todas las categorías demográficas prefieren el plástico y las opciones de pago que les ofrecen sus celulares e internet, tales como Square y LevelUp.

Si eres dueño de una imprenta comercial con ingresos sustanciales provenientes de la impresión de cheques, tienes los días contados. Las preferencias de los consumidores han cambiado. También tendrás que cambiar.

Ya que hemos hablado de los conflictos físicos producto del calentamiento global, pasemos a la última categoría: los conflictos económicos.


Los conflictos económicos se pueden describir en términos monetarios. Pensemos, por ejemplo, en Venezuela. Debido a que los problemas fiscales desde tiempos inmemorables siguen sin solución, las condiciones económicas continúan deteriorándose. Se espera que la economía del país se contraiga un 10% entre el 2016 y el 2017 y que la inflación exceda el 700%. ¿Qué consecuencias les podría traer a las perspectivas de comercialización de un producto o un servicio? ¿Cómo podrías anunciarle el aumento del precio en un 700% a un cliente?

El dólar estadounidense, ampliamente utilizado como moneda estándar en el mundo, está en crisis. Se han impreso billones de billetes para compensar la abrumadora deuda del país. Las tasas de interés casi nulas no han logrado estimular la economía. Y ahora, casi 40 países diferentes están dejando de usar el dólar. Grandes competidores como Rusia y China están cerrando sus tratos con sus propias monedas. Los miembros de la Reserva Federal se reunieron en privado (con gran urgencia) en Washington D.C. para discutir una nueva «tecnología monetaria» perturbadora que, de ser implementada, podría destrozar los ahorros de millones de estadounidenses y convertir el dólar en una moneda obsoleta.

Gran Bretaña tiene sus propios problemas. Desde el sorprendente Brexit, la mayoría de los expertos le ven un mal futuro a este país. En una tormenta perfecta de cambio climático, esta población que envejece, con escasos recursos naturales, los viejos políticos nostálgicos, el conservacionismo institucional y la democracia social, no podrá compensar la escasa productividad e innovación del país. Los gobiernos futuros tendrán que depender de una moneda más débil para vender productor en el exterior. Eso significa que las empresas que funcionan en el Reino Unido obtendrán menores ganancias, menor espacio de maniobra y mayor susceptibilidad a conflictos de todo tipo.

Recuerda que los conflictos económicos casi nunca son exclusivamente de naturaleza económica. El voto para dejar de ser parte de la Unión Europea fue político; la población que envejece es demográfico; la falta de recursos naturales es físico. Los conflictos económicos por lo general están ligados a múltiples categorías.

Cuando un banquero se jubila y un nuevo banquero entra y considera que tu negocio es un mal riesgo, el dinero (económico) se detiene. Pero, para ser realistas, la causa y efecto del conflicto se puede rastrear hasta las regulaciones bancarias más estrictas (político) y la demografía de la “vieja era”, ya que 10.000 baby boomers se jubilan por día.

Ya sea que te guste o no, los eventos hiperactivos y altamente perturbadores impactarán en tu negocio. El calentamiento global es un evento relativamente sencillo de identificar y categorizar. Los mapas, las tendencias de la temperatura y las proyecciones científicas están a la vista. Pero ¿qué ocurre con esos eventos que no son tan fáciles de identificar? ¿Cómo podemos predecirlo con nuestra bola de cristal?

Esto nos lleva a nuestro segundo principio: algunas personas pueden ver estos eventos antes de que sucedan.

No existe una respuesta corta para este fenómeno. Profesionales de todos los grupos sociales, económicos y étnicos y de todas las industrias imaginables han demostrado una capacidad única para predecir lo que otros no pueden. Desde el multimillonario famoso, Warren Buffet, el tercer hombre más rico del mundo, hasta el poco conocido gran apostador de Las Vegas, Archie (El Griego) Karas, quien, entre 1992 y 1995 convirtió 50 dólares en 40 millones, hasta el productor musical Russel Wendell Simmons, quien convirtió Def Jam Recordings de nada a una fortuna personal estimada en 340 millones de dólares, hasta el inversor Michael Burry, quien predijo el colapso económico causado por los derivados en el 2008 cinco años antes y le hizo ganar 725 millones de dólares a sus clientes y unos geniales 100 millones de ganancia neta para sí mismo. Todos usaron diferentes sistemas holísticos, teniendo en cuenta la amplia interacción entre las personas, las estructuras y los procesos y el juego final creado por estas interacciones. Llamemos este proceso “análisis enfocado en la conexión”, las recompensas o consecuencias de componentes ampliamente diferentes que se combinan para crear un fin predecible.

La conexión no se trata de una teoría de negocios esotérica que surge en los salones de Harvard y Yale. La conexión es real, un fenómeno cuantificable que toca cada coyuntura de la ecuación de ganancias y pérdidas.

Recientemente, en Brasil, el gobierno desbarató un esquema de sobornos entre los criadores de pavos, las empresas empacadoras de carne y los inspectores de salud. Los mataderos se negaron a aceptar las aves posiblemente contaminadas, y los mercados globales prohibieron el consumo de aves de corral de ese país.

Criar pavos es un proceso que lleva mucho tiempo. Las etapas de incubación, alimentación, engordamiento, matanza y empaque son muy precisas y toman 120 días. Estos criadores, acostumbrados a matar y reponer más de 25.000 pavos al día, no estaban preparados para un colapso en las exportaciones. Los pavos comenzaron a acumularse. Se debían tirar los huevos. Se tuvo que despedir empleados.

Y estos criadores eran solo una parte de la ecuación. Los granjeros que cultivaban maíz y soya para alimentar a los pavos también se vieron afectados, primero como proveedores de comida para pavos, y luego como compradores de restos de animales para mezclarlos con los fragmentos de corteza y fertilizar las plantas. Los podadores que proporcionaban la corteza debieron cortar menos eucaliptos y venderlos a menor valor. Los camioneros debieron reducir el costo del transporte. Y, debido al exceso de carne de ave en el país, los dueños de los restaurantes debieron reducir el precio de sus platos. Esto estuvo ligado a unos pocos inspectores de salud que pedían sobornos.

No se puede pasar por alto el impacto crítico de la conexión. En 1962, durante la crisis de los misiles en Cuba, un hombre salvó el mundo de un holocausto nuclear. No, no fue el presidente John. F. Kennedy. Se llamaba Vasili Arkhipov, comandante auxiliar del submarino soviético B-59, uno de los tres oficiales a bordo de un submarino nuclear ruso que se negó a seguir a su capitán y al funcionario político del barco que quería lanzar un misil nuclear a Estados Unidos. Afortunadamente, para la humanidad, la decisión de lanzarlo debía ser unánime. Los tres miembros de la tripulación debían estar de acuerdo para destruir el mundo.

¿Qué le dio la valentía a un humilde, bruto, seguidor de órdenes comunista de Moscú para decirle no a su capitán y al segundo oficial más importante al mando del navío? La respuesta es el pensamiento holístico. Su razonamiento fue: «Si lanzamos el misil, comenzaremos una guerra que destruirá todo, y nadie ganará».

Ten en cuenta que esa no es una decisión fácil cuando los destructores estadounidenses están justo por encima en la superficie, tirando cargas de profundidad sobre tu cabeza, sin mencionar una posible corte marcial a la espera en Moscú por insubordinación durante un combate. Sin embargo, Vasili Arkhipov vio lo que sus camaradas no pudieron ver: la conexión entre sus acciones inmediatas y un juego en el que nadie ganaría.

En los próximos capítulos, hablaremos mucho sobre el pensamiento holístico, este complejo análisis de eventos con un énfasis en la conexión. Si la vaca salta sobre la luna, ¿cambia la fuerza gravitacional de la Tierra al hacerlo? De ser así, ¿las agujas fluctuantes de la brújula interferirán con su trayectoria de regreso a la Tierra de modo tal que en vez de caer en la India, donde será venerada por la élite religiosa, aterrice en Texas, donde se convertirá en filete y costillas a la barbacoa en un abrir y cerrar de ojos? ¿Y las vacas de la luna tendrán mejor sabor que las vacas comunes? ¿Podemos conectar los puntos y ver el futuro económico, demográfico, social, tecnológico, político y físico lo suficiente como para lanzar un negocio que desarrolle combustible espacial económico para los vuelos comerciales que transporten vacas a la luna?

El gran filósofo, George Santayana, una vez dijo: «Aquellos que no recuerdan el pasado están condenados a repetirlo». Este libro está diseñado no solo para crear conciencia sobre los errores comerciales tradicionales del pasado sino también para modificar tu pensamiento estratégico para que así puedas considerar los conflictos hiperactivos del mercado como oportunidades potenciales, el final de algo que abre el comienzo de algo más. Verás el futuro como nunca antes. Verás lo que otros no pueden ver.

Sin embargo, primero debemos comprender el pasado. Como punto de referencia y repaso para los nuevos, examinaremos (en el Capítulo II) algunos de los obstáculos tradicionales que acechan en las sombras, listos para abalanzarse sobre tus sueños y esperanzas empresariales. Hablaremos de su importancia, siempre relegándolos a un segundo grupo de adversarios, que son útiles para pulir nuestras habilidades y sentar las bases para nuestra transformación hacia el pensamiento holístico con énfasis en la conexión.

Prepárate para un viaje increíble luego del cual nunca volverás a ver los negocios de la misma manera.







Capítulo dos



Causa de la muerte...



En este capítulo, miraremos hacia atrás para ver nuestro futuro. Examinaremos los obstáculos tradicionales que acechan en las sombras, enemigos impávidos del comercio que agregarían de mucho gusto tu pequeña y novata empresa a su lista de almas conquistadas. La lista es larga. Recuerda, Bloomberg calcula que 6 de cada 10 empresarios que comienzan una empresa, chocan y se queman dentro de los primeros 18 meses. A pesar de que la singularidad de cada fracaso lo convierte en un caso de estudio en sí mismo, existen ciertos patrones que adhieren a estas víctimas del fracaso a la misma pared indeleble. En todos los países, en todo el espectro industrial, podemos identificar motivos comunes, predecibles y recurrentes por los que muchas empresas fracasan. Estos son los seis más importantes:


Causa de la muerte

1. La falta de esfuerzo: El determinante más importante del éxito o el fracaso en los negocios es la cantidad de esfuerzo que el dueño o los dueños desean emplear. Puede parecer extraño, pero muchas personas comienzan sus empresas esperando no tener que esforzarse. Se agotaron de ser esclavos en un trabajo de 9 horas diarias sin sentirse realizados y con un jefe tirano que los controla. Consideran que el espíritu emprendedor es un escape del ciclo implacable de trabajo duro y poca paga. Imaginan un escenario utópico en el que pueden establecer sus propios horarios, contratar empleados para minar la tienda, trabajar a su propio paso y tener más tiempo para descansar y pasar con la familia.

Pronto descubren que ocurre lo opuesto, en especial durante las primeras etapas. Casi sin excepciones, los dueños son los que tienen mayor responsabilidad, trabajan más horas y se comprometen a un itinerario de 24 horas que los obliga a quedarse trabajando después de que todos se han ido a sus casas.

Algunos aspirantes a empresarios creen que sus talentos innatos y provenientes de Dios les permitirán tener éxito sin tener que involucrarse demasiado. Pero investigadores de todo el mundo, que se enfocan en el deporte, la música y los negocios, donde el desempeño es bastante sencillo de monitorear a lo largo del tiempo, han probado consistentemente que el talento no está ligado a la grandeza. Según concluyeron los investigadores británicos Michael J. Howe, Jane M. Davidson y John A. Sluboda en un estudio de productividad extensivo algunos años atrás: «Las pruebas que tuvimos en consideración no respaldan la noción de que destacarse sea el resultado de poseer habilidades innatas».

Para resumirlo (con crueldad), solo lograrás la grandeza mediante una gran cantidad de trabajo arduo a lo largo de los años. Y no cualquier clase de trabajo arduo, sino uno en el que te sacrifiques, que sea demandante y, por lo general, abrumador.

El psicólogo sueco Anders Ericsson presentó el concepto de desempeño conocido como «la regla de los diez años» según el cual nadie es bueno sin trabajo duro y la mayoría de las personas que logran sus objetivos necesitan alrededor de diez años para convertirse en expertos. Al mismo tiempo, en su libro «Outliers», el autor Malcom Gladwell concluyó que lleva alrededor de diez mil horas de práctica lograr ser un experto en determinada área.

El concepto de pasar una gran cantidad de horas practicando parece aplicar a todas las disciplinas. Warren Buffett es conocido por haber pasado décadas de análisis intenso analizando estados contables de objetivos de inversión potenciales para conocer su verdadero valor. Selena Quintanilla, «la Reina de Tejano», comenzó a cantar en la banda de su familia a los nueve años, Bobby Fischer se convirtió en un campeón del ajedrez a los dieciséis, pero no sin antes pasar por nueve años de entrenamiento intenso. El campeón mundial brasilero Pelé, considerado por muchos como el mejor jugador de fútbol de todos los tiempos, comenzó a jugar a los cinco años, pateando pelotas hechas de retazos de medias en las calles de Bauru. El gran golfista Tiger Woods comenzó a jugar golf a los dos años. La campeona del Grand Slam de tenis Serena Williams comenzó a jugar tenis a los tres años.

Al parecer, la «regla de los diez años» representa un cálculo genérico. La mayoría de los investigadores la consideran una duración mínima, más que un promedio. En muchos campos, como en la música y la literatura, los expertos necesitan una experiencia de entre veinte y treinta años para alcanzar su cenit.

Thomas Edison una vez dijo: «El motivo por el que la mayoría de las personas no reconocen una oportunidad cuando la encuentran es que por lo general va por ahí usando ropa de trabajo, mostrándose como trabajo duro». Esta frase es el epítome del empleado que se vuelve dueño y se ha sumado a la lucha esperando encontrar una salida fácil. Manejar un negocio implica mucho trabajo y está respaldado por presión mental y física que puede romper hogares, destruir relaciones y acortar vidas. Las sociedades que se enrarecen han llevado a la prisión, e incluso, el homicidio. Los dueños de perfil alto como el prominente cirujano de manos Michael Glyn Brown del Brown Hand Center (Centro de manos Brown), y Aron Swartz, cofundador del conocido sitio web de noticias, Reddit, prefirieron suicidarse antes que permitirle al mundo saber que sus actividades económicas estaban en problemas.

No importa por dónde lo mires, manejar un negocio es algo serio. Muchos fracasan porque los dueños no tienen idea de la profundidad y amplitud de compromiso que necesitan para que sea exitoso. Desafortunadamente, según lo indican las deplorables estadísticas, para cuando lo aprendemos, por lo general ya es demasiado tarde.


Causa de la muerte


2. Falta de capital: Según la Oficina de Estadísticas Laborales de Estados Unidos, alrededor del 45% de las empresas nuevas sobreviven a los primeros tres años. Sin embargo, más de un tercio (Bloomberg dice más) fracasan en el primer año, por lo general, por falta de capital o de fondos.

Para ponerlo de un modo sencillo, ya sea para espacio para oficinas, permisos, licencias, inventario, desarrollo y fabricación de productos, marketing o cualquier otro gasto, el capital inicial se refiere al dinero y los recursos que se necesitan para iniciar una empresa. La «falta de fondos» es un plan que anticipa el costo razonable de estos productos, servicios y actividades, y luego procede con el funcionamiento con menos dinero que el requerido por el plan.

De acuerdo con los datos arrojados por un censo, alrededor del 42% de las empresas pequeñas comienzan con un capital inferior a cinco mil dólares. Las empresas que inician con un capital igual o superior a cien mil dólares tienen un 23% menos de probabilidades de fracasar que una empresa que comienza con cinco mil dólares. Es como comenzar la carrera unos kilómetros atrás de los demás competidores esperando que tu esfuerzo y la singularidad de tu idea te permitan alcanzarlos.

Todas las empresas son diferentes y tienen distintos requerimientos para comenzar. El dueño es responsable de completar el plan de marketing estratégico, calcular los costos del desarrollo del producto, preparar el presupuesto de marketing, analizar el costo de tener empleados y personal indispensable, determinar los costos de las instalaciones y el equipamiento y luego lanzar todas estas proyecciones dentro de una olla y lograr una proyección inicial razonable. Invariablemente (a menos que tengas un tío rico que esté de buen humor), te quedarás corto. El desafío luego es achicar el plan y buscar más recursos de capital para que el plan inicial quede intacto.

Alrededor de dos tercios de las empresas nuevas reciben financiación mediante bootstrapping, es decir, el capital del dueño. Esto puede incluir ahorros, tarjetas de crédito y préstamos en el que la garantía es su casa o alguna otra propiedad. Esta es una manera arriesgada de lanzar una empresa, en la que el resultado puede ser ahogarse o flotar. Las repercusiones del fracaso pueden durar muchos años.

Por fortuna, existen otras maneras de adquirir financiamiento sin poner todo tu capital en riesgo, entre ellas:

Préstamos de amigos y familiares

Préstamos de agencias gubernamentales, como en Estados Unidos, que existe la Small Business Administration (Administración de Pequeñas Empresas)

Sociedades de capital-riesgo con firmas inversoras

Inversores que no sean amigos ni familiares

Sitios web de micromecenazgo, como Kickstarter

Incubadoras de empresas, como Idealab

A pesar de que la falta de capital es un enorme desafío que sortear, una impresionante cantidad de empresas nuevas encontraron maneras de desafiar las probabilidades, deshacerse de las cadenas del fracaso y convertir sus sueños en una realidad exitosa.

SparkFun es un buen ejemplo de eso. En el 2003, con dos mil quinientos dólares de deuda de tarjeta de crédito, el dueño Nathan Seidle comenzó una tienda de electrónica en línea desde su casa. Luego de comprar algunas pocas partes de refacciones electrónicas para vender en internet, Seidle convirtió su escaso inventario en un negocio de diez millones de dólares.

En 1965, con un capital inicial de mil dólares, los cofundadores Peter Buck y Fred Deluca abrieron Pete’s Subway en Bridgeport, Connecticut, y vendieron trescientos doce sándwiches el primer día. Hoy en día, Pete’s, que ahora se llama Subway Sandwiches, es la tienda de sándwiches más famosa del mundo, con más de cuarenta y cuatro mil locales en ciento once países.

Los fundadores Paul Farnell, Matthew Brindley y David Smalley comenzaron Litmus en el 2005 con solo una computadora usada y ochocientos dólares. Construyeron su página web para testear cross-browser en solo un fin de semana. Hoy en día tienen más de treinta mil clientes, un millón de dólares en ingresos anuales y un crecimiento de la clientela del 10% mensual.

En 1984, desde su habitación en la Universidad de Texas en Austin, Michael Dell recolectó mil dólares para comenzar con PC’s Limited. Basado en una visión de cambio de juego en la industria tecnológica, pronto se convirtió en Dell Computer Corporation, que, en 1988, completó una oferta pública inicial que alcanzaba los treinta millones de dólares y una capitalización de mercado en aumento de mil a ochenta y cinco millones de dólares. Solo seis meses después del lanzamiento de Dell.com, ya generaba un millón de dólares en ventas al día.

En el 2001, con el simple objetivo de mejorar la asistencia a espectáculos populares poco vendidos, Rich Webster, Jim McCarthy y Robert Graff lanzaron Goldstar con solo mil dólares. Hoy en día, es la empresa que más vende entradas en línea para la industria del espectáculo en vivo.

En 1976, los geeks informáticos Steve Jobs, Ronald Wayne y Steve Wozniak vendieron sus preciadas posesiones, una calculadora HP y una camioneta Volkswagen, unieron su pequeña suma de mil quinientos dólares y fundaron Apple Computer. Usando su garaje y equipos prestados, construyeron la computadora personal Apple I y la vendieron por un increíble valor de setecientos setenta y cuatro mil dólares. El resto (una empresa que vale setecientos setenta y cuatro mil millones de dólares) es historia.


Barbara Ann Corcoran quería ser su propia jefa y, en 1973, con la ayuda de un préstamo de mil dólares de su novio, fundó la empresa de bienes raíces The Corcoran Group. A mediados de 1970, también comenzó a publicar “The Corcoran Report” sobre tendencias de datos de bienes raíces en la ciudad de Nueva York. En el 2001, Corcoran le vendió su empresa a NRT Incorporated por sesenta y seis millones de dólares.

Desde sus inicios en 1971 como una pequeña cafetería de Seattle, Washington, Starbucks fue la idea de sus tres fundadores, Jerry Baldwin, Gordon Bowker y Zev Siegl, que invirtieron mil trescientos cincuenta dólares cada uno para abrir un único local en su vecindario. Para el 2015, la empresa tenía más de veintitrés mil locales en todo el mundo con ventas brutas de $19.1 mil millones de dólares.

A pesar de que la falta de fondos tiene dientes muy afilados, no tienes que dejar que devore tus sueños emprendedores. Reconócela y respeta su capacidad de restringir en gran medida tus chances de supervivencia. Pero no le temas. Otros han encontrado maneras de sobreponerse a su tiranía. Tú también puedes hacerlo.


Causa de la muerte


3. Inflar el valor de un producto o servicio que no es redituable: No importa de qué lado lo mires, tu negocio se basa en hacer algo o vender algo para lograr una ganancia. Ese algo debe tener un valor real y/o un valor percibido en la mente de los compradores potenciales. De lo contrario, no tendrás ventas y así tampoco tu empresa obtendrá ingresos. Lo único que queda es el gasto de pasar por el proceso.

Existe una tradición en el fútbol que se refiere a cuando al día siguiente de un juego, los fanáticos, periodistas deportivos y jugadores discuten sobre el mismo con seguridad profética a posteriori. El juego terminó. Las equivocaciones están grabadas en piedra. Qué placentero es sentarse y criticar las estrategias fallidas y las malas decisiones que le costaron la victoria al equipo local. Seguramente, los dueños del equipo saben que no deberían hacer comprado un jugador lesionado. Seguramente, los directores técnicos saben que no usaron la mejor estrategia de juego. Solo el idiota del pueblo no habría podido ver las consecuencias de esa deplorable toma de decisiones. El resultado es tan claro al día siguiente.

Cuando una empresa fracasa, los críticos y los opositores tienen una reacción similar. Señalan las decisiones erróneas y los múltiples pasos en falso que para ellos eran evidentes ahora que el negocio fracasó. Dan su propia opinión de los hechos, escondidos detrás de la falsa arrogancia que eso les proporciona.

Sin embargo, los emprendedores que han estado involucrados en la lucha por la supervivencia miran hacia atrás por un motivo diferente. Se preguntan si podrían haber ejecutado el plan de otra manera o si podrían haber encontrado maneras de evaluar de una manera más efectiva la validez de sus decisiones. ¿Podrían haber hecho algo para evitar ese resultado desfavorable? ¿Podrían haber utilizado estrategias que pudieran mantener su empresa a flote?

Desde una perspectiva subjetiva, la respuesta siempre es «sí»… y «no». La sabiduría del «experimento del fracaso» del Silicon Valley es válida. Nos volvemos más listos con el paso del tiempo. Al mirar hacia atrás, es probable que hayamos mejorado nuestra toma de decisiones y encontrado herramientas y recursos adicionales para mejorar nuestras posibilidades de supervivencia. Pero (no) no significa que hayamos sobrevivido. La supervivencia, de la cual hablaremos en los próximos capítulos, se vincula a una contingencia de factores, entre los cuales se incluyen los eventos hiperactivos y altamente perturbadores sobre los cuales no tenemos control. Podríamos haber hecho casi todo bien salvo elegir una oficina en las Torres Gemelas de Nueva York el 11 de septiembre. Esa equivocación podría haber arruinado todas las buenas decisiones.

En retrospectiva, buscamos los motivos del fracaso. A veces nos damos cuenta de que inflamos el valor del producto o servicio primario en relación al cual hemos construido nuestras competencias principales. El concepto era absolutamente espléndido hasta que pasó de nuestra cabeza al mundo real.

Pets.com es un excelente ejemplo de esto.

En 1999, Pets.com se precipitó al internet con descuentos agresivos, entrega gratuita, una sobresaliente publicidad del Super Bowl, una aparición en el desfile del Día de Acción de Gracias de Macy’s y una mascota de trapo que apareció en el programa Good Morning America. Con una actitud de «sí, se puede», con capital de Amazon.com y controlada por la respetada empresa de capital-riesgo Hummer Winblad, ¿qué podría salir mal? En una palabra: todo. Trescientos días y $300 millones de dólares después, la empresa quebró.

La empresa se veía bien en teoría, incluso generó más de $40 millones de ingresos en nueve meses. Pero aparecieron muchos obstáculos inesperados que hicieron que el concepto no funcionara en el mundo real. El comercio electrónico y la administración del depósito estaban poco desarrollados, lo que creó la necesidad de contratar muchos ingenieros costosos, que tropezaban entre prueba y error, en un intento por mantener el sitio en funcionamiento, los productos en venta y evitar que los datos se perdieran o se vieran comprometidos, ya que no existía una nube en la que pudieran almacenarlos. Al mismo tiempo, la era del .com se estaba desarrollando. Cada vez les costaba más conseguir fondos.

Pero sumado a los problemas de infraestructura y capital, el némesis oculto era el concepto en sí mismo. Pets.com nunca les ofreció a los clientes una razón para comprar en línea.

Aunque comprar comida y suministros para mascotas directamente en internet era un beneficio, pesaba más el hecho de tener que esperar entre cuatro y cinco días para recibir las órdenes. La comida para mascotas estaba disponible en cualquier tienda del vecindario. Comprarla en línea implicaba hacerlo con anticipación, y la gente no estaba dispuesta a calcular el inventario preciso que sus mascotas necesitaban.

Todos tendemos a inflar el valor de una (buena) idea. Creemos que es el componente principal, por así decirlo, para tener éxito. Sin embargo, el Apple de Steve Jobs no está de acuerdo.

Una cita memorable que dijo antes de morir fue: «Algunas personas piensan que una gran idea es el 90% del trabajo. Pero eso es pura ficción. Existe una gran cantidad de destreza entre una gran idea y un gran producto. Construyes tu gran producto o servicio mediante una iteración persistente tras otra, aprendiendo cómo hacerla grande».

Con frecuencia, la tendencia de sobrevalorar una buena idea se basa en un entusiasmo ciego… ciego, en el sentido de que no cuentas con la posibilidad de juzgar a posteriori y no has tomado las medidas necesarias para darle a tu idea una probabilidad de éxito válida. En esencia, funcionas a ciegas, esperando que tu instinto te lleve en la dirección correcta.

La mayoría de los visionarios poseen alguna clase de intuición para los negocios. Pero no funcionan solo con intuición. Confiar en la intuición exclusivamente es peligroso e irresponsable y disminuye la capacidad de distinguir los méritos de las opciones o los cursos de acción conflictivos.

En su libro “Intuition: Its Powers and Perils” (La intuición: sus facultades y sus riesgos), el profesor en psicología Davis Myers dice: «A veces, nuestras intuiciones son espectaculares, tales como las emociones que leemos en los rostros de otras personas, pero otras veces no son tan buenas, como cuando se intenta adivinar sobre el mercado de valores o calcular los riesgos y predecir resultados de partidos. Una corazonada puede ser el resultado de un exceso de confianza en nuestras propias habilidades o conocimiento o un recuerdo incorrecto o reconstruido».

Como empresario con una buena idea, ¿cómo puedes evitar funcionar a ciegas? ¿Cómo puedes asignarle una buena probabilidad de tener éxito a un producto o servicio? Estos son los cuatro pasos indispensables:


Investigación exhaustiva

La actitud más productiva que tú y tu equipo pueden tener al explorar una nueva oportunidad de negocio es asumir una posición de ignorancia. Deshazte de todas las suposiciones e investiga los hechos disponibles. Al parecer, Colón no descubrió América. Pero las suposiciones preconcebidas de seguro te impedirán descubrir ese hecho.

¿Las computadoras son la ola del futuro? ¿O el acto rudimentario de computación mediante la Nube, los iPads y los Smartphones es la verdadera ola? Los expertos dicen que somos más conscientes sobre las calorías. Pero Burger King está aumentando sus ventas al ofrecer hamburguesas más grande, jugosas y de tres capas.

Ya sea de manera interpolada o a simple vista, en alguna parte de la investigación yace la verdad. Debes comprometerte para descubrir esa verdad y evitar malas decisiones que al final serán responsables del fracaso de tu empresa.


Autoevaluación sin ego

I’m super bad!” (¡Soy supermalo!).

Esa es parte de una canción popular del gran James Brown de los últimos tiempos. Para muchos gerentes de empresas grandes que han experimentado un éxito previo en el mundo corporativo y ahora buscan transferir sus logros a su propio rol de liderazgo. El falso exceso de confianza los mueve hacia el borde de un abismo donde se paran con los brazos abiertos y las mentes exaltadas, listos para volar. Piensan «Era una estrella en Hewlett-Packard o IBM o FedEx. ¿Qué idiota tiene problemas para comprender el hecho de que soy un experto en lo mío? Soy supermalo».

Los dueños «supermalos» dependen del poder de sus logros pasados. Se excusan de las prácticas mundanas y eternas de diligencia debida a las que se enfrentan las mentes mediocres. El tipo más inteligente del cuarto no necesita perder el tiempo leyendo informes de tácticas de amedrentamiento presentados a la Comisión de Bolsa y Valores para advertir que Bernie Madoff está llevando a cabo un esquema Ponzi. Bernie Madoff era el presidente de la bolsa de valores NASDAQ. Sabe cómo hacer dinero. También es «supermalo».

Los empresarios que adoptan esta actitud comienzan a ver algo mágico en ellos mismos y en sus equipos. Sienten que poseen ciertas habilidades innatas y místicas para explotar sus mercados y lograr resultados ganadores, hasta que el techo comienza a desmoronarse.

No sigas ese camino. Mete tu ego en la cueva a la que pertenece. Evalúa las capacidades de tu equipo y de tus buenas ideas con brutal honestidad. ¿En verdad eres tan listo? ¿Puedes convertirte con tal rapidez en el rey del mercado que todo lo ve, todo lo sabe y todo lo gana? Existe una significante curva de aprendizaje asociada con cada nuevo mercado. ¿Puedes hacerte cargo? Siempre que te recuerdes a ti mismo que marchas por el campo como un competidor y no como un ganador seguro, resistirás la tentación de evitar los pasos requeridos por la diligencia debida. Busca un balance entre la realidad y la invencibilidad. No permitas que ni tú ni tu equipo se vuelvan «supermalos».


Apóyate en las características

Cada buena idea viene con una lista de características. Piensa en el valor que trae cada característica y cuánto impacto significativo puede tener en el consumidor potencial. Revisa tu lista de características y asígnale un valor numérico a cada una. Descubrirás que algunas parecen tener un mayor o menor impacto de lo que pensabas en un principio.

Analiza:

-El tamaño del mercado: ¿Cuántos consumidores potenciales están esperando tu producto o servicio?

-El precio: ¿Cuántos están dispuestos a pagar el precio que quieres cobrar?

-Potencial de penetración de mercado: ¿Cuántos competidores grandes y arraigados esperan impedir tu entrada, superar tu precio y empujarte a la salida?

-Repetición de uso: ¿Con qué frecuencia comprarán tu producto los consumidores? ¿Es la clase de modelo de negocio en la que el producto se compra solo una vez o habrá un patrón predecible de repetición de compra?

-Potencial de ganancias: ¿Qué tan caros y disponibles están los componentes de tu producto (cobre, plata, intestinos de vaca)? ¿Qué tan grande es la brecha entre el costo neto y la venta neta? ¿Cuánto tomará alcanzar un punto de equilibrio?

-Competencias organizacionales internas: ¿Tus socios, miembros del equipo, empleados y vendedores ofrecen una sinergia convincente que sugiera que puedas aprender de la industria a tiempo y competir efectivamente en ella? Las competencias organizacionales representan experiencias únicas e invaluables que se acumulan con el tiempo y que le dan a la empresa una ventaja sobre la competencia. ¿Tienes a las personas indicadas en los puestos indicados? ¿O hay secretarias completando información financiera en QuickBooks y personal de marketing vendiendo aserrín y cargando equipos?

-La volatilidad de la industria: ¿Cuántos factores externos se divisan en el horizonte (estudios sobre el cáncer causado por los teléfonos celulares, leyes contra la compra de armas, funcionarios electos en contra de ObamaCare, restricciones sobre instrumentos financieros y ventas de acciones, etc) que tienen el potencial para detener tu crecimiento?

Cuando se asiente el polvo y la evaluación de las características de tu empresa haya finalizado, tendrás una mejor idea del verdadero valor de tu buena idea. Luego de eso… a trabajar… o respira hondo, retrocede y comienza a buscar oportunidades más prometedoras.

Boo.com, la página web de ropa de alta costura británica, quemó $188 millones de dólares en un año antes de quebrar. Webvan, el servicio de envío de productos alimenticios, perdió $800 millones en dos años y luego quebró. Pets.com perdió $300 millones antes de su deceso. ¿No sería mejor comprender el potencial verdadero de tu buena idea desde un principio?


Moderación de las expectativas de ganancia

En el pasado, mientras trabajaba como consultor de publicidad y marketing para Spec’s Liquor Stores en Houston, aprendí mucho del dueño sabio y emprendedor, Spec Jackson. Una vez me dijo: «Si se ve demasiado bueno para ser cierto, probablemente sea así».

Lo que quería decir es que la decisión de responder al llamado de la codicia, buscar el dinero fácil y apostar por ganancias desproporcionalmente grandes es la fórmula para el desastre. Si el mercado se ve demasiado bueno para ser cierto, probablemente sea así.

Los distribuidores de bebidas le incrementan el precio un 3.000% a las botellas que venden en las tiendas. Apple tiene una ganancia del 50% sobre cada iPad. Los cines tienen una ganancia del 1.300% sobre las palomitas de maíz. Pero Kroger tiene una ganancia del 1,5% sobre todos los alimentos vendidos. ¿Cómo deberías determinar tus expectativas de ganancia?

No es un proceso fácil. Muchas empresas utilizan métodos diferentes.

El método más sencillo es tomar el sobreprecio promedio de la industria y luego agregar o sustraer puntos sobre la base de la ventaja o desventaja que tienes en el mercado.

Si entras en el mercado de la venta de banderas estadounidenses con un monopolio de los colores rojo y azul, tu sobreprecio probablemente sea mucho mayor que el de la competencia. Si eres Dell Computer y tienes exclusividad sobre el Windows 95 de Microsoft, podrás cobrar más. Por otro lado, si entras al mercado de las bebidas gaseosas y compites contra Coca-Cola y Pepsi ofreciendo solo un sabor, una distribución irregular y ningún descuento o rebajas por compras grandes, te diría que te olvides del sobreprecio. Intenta buscar algún albergue en tu vecindario.

Debido a una tendencia general hacia el deseo de obtener ganancias y otros factores, las personas por lo general sobreestiman el monto que otros están dispuestos a pagar por bienes y servicios. A menos que seas un barón del ferrocarril implacable como Cornelius Vanderbilt, buscar una ganancia «razonable» te permitirá mantenerte fuera de problemas. Al final, cuando estés tapado de dinero hasta los ojos y puedas ser más agresivo con los factores de riesgo prevalecientes, quizás quieras arriesgarte a una oportunidad extraordinaria. Hasta entonces, recuerda lo que me dijo el viejo Spec Jackson de Spec’s Liquor Stores, la cadena de bebidas alcohólicas más grande de Texas. Si se ve demasiado bueno para ser cierto, probablemente sea así.


Causa de la muerte

4. No existe una diferenciación real en el mercado: Piensa en una empresa que vende un solo producto: clips sujeta papeles. Esos clips no son ni más fuertes ni más flexibles ni más durables ni más decorativos que los de otras empresas de la industria. El precio no es menor y la entrega no es más rápida. El empaque se ve igual al de las demás empresas.

En este momento, solo queda una pregunta por hacerse: Sin el menor intento por lograr una diferenciación en el producto, ¿cuánto tiempo le llevará a esa empresa quebrar?

El término «diferenciación de producto» fue acuñado por el economista de Harvard Edward Chamberlin en 1933 para describir cómo los proveedores pueden cobrar un precio mayor por un producto en un ambiente de competencia perfecto. Sin embargo, en la actualidad, el término está más vinculado a una estrategia de marketing amplia diseñada para crear productos y servicios únicos, reconocibles y valorables de un modo que sobresalga de la competencia. Las empresas utilizan esta estrategia para obtener una ventaja en industrias en las que múltiples competidores (General Mills, Kraft, Procter & Gamble) producen bienes similares para el mismo consumidor.

Por supuesto, las empresas emplean diferentes métodos para obtener una ventaja en el mercado. Esos métodos pueden incluir una estrategia de bajo costo como Walmart y TigerDirect.com, una estrategia de membrecía exclusiva como AARP y Cosco, una estrategia de marketing directo como Amway y Mary Kay, una estrategia de control vertical como Chevron y Carnegie Steel Company, una estrategia de autoservicio como FedEx Kinko’s y Squarespace o una estregia de nicho como Zoom Eyeworks para babyboomers y Rainbow Depot para homosexuales.

Aunque estas son estrategias de marketing legítimas, no son ejemplos de diferenciación de producto. La diferenciación de producto implica que alguna característica, atributo físico o diferencia sustancial exista entre un producto y productos alternativos que compitan por el mismo consumidor.

La diferenciación de producto no es difícil de identificar. Por lo general se manifiesta dentro de los atributos de la forma o características de un producto. La «diferenciación de forma» se refiere al potencial de manipular la estructura física, el tamaño y la forma de un producto, como el tamaño de una pastilla y la potencia de un medicamento en particular o el tamaño de una pantalla y la delgadez de un nuevo Smartphone. La «diferenciación de característica» se refiere a la funcionalidad, los accesorios y el valor de marca, como la puntualidad de Bulova Watch y el servicio al cliente superior de Southwest Airlines.


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